联商专栏：近几年来，逐渐产生一种感觉：数据服务在进步，现场服务在褪行。

借助网络数据化生成的新零售工具，改变了传统服务习惯（参见图示），原有的一些行为规则被淘汰，点对点服务行为增加，新的全渠道服务规范没有及时跟进升级，现场接待服务出现淡化降温现象，于是乎，人们又想起有温度的服务、有温度的卖场，说明在数据化进步的情境下，有一些服务活动中的基本问题并没有解决好，时而出现服务质量事故。笔者觉得，对于零售服务状态，也到了适时回头看的时候了。

1、怎样确切理解服务？

我们几乎每天在说零售服务，可是对服务的理解却一直是比较模糊的，把握不够确切。比如说，零售企业卖的是什么？是商品？还是商品连带服务？其中有没有脱离商品的商业服务产品？这个问题似乎想明白了，到了实际工作中，说到服务管理的时候，又往往和商品分开来。多数企业是把服务管理和商品管理分为不同职能部门。行业管理也是如此，有一个行业规范中就把服务分为商品服务，顾客服务。在这种情况下，考察、管理服务，究竟针对哪些对象？

从零售管理者角度看，服务内涵基本包括有四个层次：企业精神理念层次，接待言语态度层次、实操技能业务层次，金钱交易信任层次。相对而言，从顾客利用的角度分析，主要关注接触环节的要素，属于管理线的内容不一定能感受得到。

笔者在十多年的服务研究开发中，坚持从顾客视角解析服务，认为服务就是满足顾客需求的现场接触点销售活动，可以提供商品，也可以提供没有商品的服务项目或产品。就像历史上全聚德的服务理念（生意经）：“鸭要好、人要能、嘴要甜”通俗简要概括了服务要义（参见图示）。

以往，提供顾客可心的实物商品，附加适当的言语解读，便是较好的销售服务行为（服务），在新零售环境下，共享选择接触比价、个性化CtoC交易达成，突破了以往的销售服务行为（服务）范畴，接触交易现场从线下扩展到全渠道，对于交易互信的要求更高了，极大地丰富了服务内涵。

2、怎样考察服务？

与前一个问题紧密相关，在新零售语境下，如何考察或者评价服务？

目前国内考察服务的基本做法，主要是沿用国际ISO体系认证思想和逻辑，包括对于售后服务的评价和认证行业标准和国家标准，确定的考察评价思路是兼顾企业管理理念，服务管理过程，支持和配合一线服务要求的相关环节，然后是服务现场以及售后服务情况。有的团队借助服务蓝图理念，全方位梳理企业服务相关方，给予整体评价和指导。

这种对服务的考察思路，和体系认证、管理评价融合在一起，看上去是站在第三方角度客观评价，实际上站在企业管理者的视角，进行咨询评价，和顾客接触和理解的服务感受，远不是一回事。假如是对管理体系做系统诊断评价，以上做法套路未尝不可。

笔者认为对于服务的考察与评价，必须要从顾客的视角来体验和观察，考察对象是在现场和顾客接触的环节要素。起码要达到三个同步：考察时间是和顾客利用的时间同步，考察程序是和顾客利用服务的项目同步，考察结果是和顾客重复利用的效益同步。考察的重点要放在现场，放在店铺，放在网络营销和顾客接触的主要环节。比如说，当我看到现场员工的工装口袋中装满办事用具（参见图示），我可能会预判这个服务行为是不累赘而不便捷的。

3、应该考察哪些要素？

销售现场的要素有很多，对于服务的考察应该重点关注哪些要素？

笔者的答案是，从顾客利用的必要程序来观察。其要素包括从顾客查询、比较、选择、利用交易、交付，再到利用完以后售后服务咨询，甚至出现争议的解决，这样一个脉络来考察服务的提供能力、提供水平及其稳定程度。

其中涉及到的要素，是形成顾客接触点，聚集顾客利用服务，产生经营效益的最基本的环节，考察分析这些要素，更能够与顾客的感受产生共鸣。

除了这些最基本的、因而也是最核心的考察要素之外，还有很多经过创新延伸，展开附加的服务要素，尤其是新零售工具带来的服务要素，格外值得关注。

由于不同的人对于同样程序的服务感受不同，就像不同地方的人对于四川辣味儿接受程度不同类似，与此对应，员工提供服务过程中对于服务规范的执行力也不稳定，因此，服务考察的难度很大。

相对比较而言，最难的考察的，不是服务执行是否稳定，也不是执行的规范是否周延，而是服务者的态度不好把握，也就是由心而生的情绪、态度，专注的程度（参见图示）。

4、追问心服务

顾客关注服务，是在现场发生的交往过程和互动行为。员工的服务行为及其态度形成的原因，顾客是不了解的，因而，目前一些国际化服务考察评价的边界基本就设定在这条管理线上，不再向后台结构管理层延伸。不过，前文已经提到，国内一些系统认证机构会把工作视角伸向企业管理层，对此不做评说。笔者设计的服务考察评价工具，原则上是触及到这条管理线为止，根据具体情况，在现场查阅记录，适当地向管理层级追溯。

员工的服务态度以及支持其态度的服务理念和精神，有其主观的动因，还有企业管理动因。比如现场交易等待带来的心理焦虑，星巴克的化解办法是让顾客沿着柜台横向排队，让顾客亲眼看着员工在技能演练，借此化解顾客因等待较长时间产生的不满情绪。

如今有了新零售数据化工具以后，很多交易行为已经被替代省却了，免除了很多顾客的等待焦虑。在一定程度上这是智能化让渡的顾客价值。因此，星巴克在积极考虑下一个话题：对于一般的星巴克店铺，到底是化解顾客焦虑、让顾客来现场体验技能演练价值大呢，还是通过网络点餐、快递送给顾客带来的便捷价值大呢。

笔者感兴趣的是企业内在管理因素，并将影响员工精神和态度的主要因素，也就是员工能否主动亲热微笑的原因，归为两个：一个是激励政策，另一个是合作信任环境。有了新零售的数据化工具，也无法解决这个问题，它取决于团队的高层制定的经营宗旨、服务理念和人力政策。这些隐藏在运营现场的决策因子，成为服务行为质量和服务行为稳定程度的关键因素。越是数据化手段无法替代的人工服务环节，这个问题越是值得注意，也就是说，新零售语境下，更要关注心服务显现出来的问题——至于如何策划关注、考察评价，欢迎约谈，不再赘述。

总结

在日本，零售业抓服务的契机是在经济出现波动的1990年代末到2000年代初的几年中，经济产业省主动策划，成立服务效率推进协会，设计服务考察评价工具，分级推进，甚至设立全国服务大奖，带动全国制造业、流通业、服务业的服务质量持续升级。

在中国，零售业抓服务有一个契机是2006年开始的迎接2008年北京奥运会期间，是不是利用经济波动的契机抓服务，笔者不敢妄语。按照统一的说法，我们的经济基本面始终的稳定的，基本没有波动。至少可以说，在新零售诸多数据化智能工具辅助下，要稳定和提升服务质量，依然要大力关注由心而生的心服务，特别是关注决定员工心服务波动的企业激励机制和信任政策，只有这样，现场的服务质量才能趋于稳定，借助数据化工具的有利武器，不断提升顾客服务价值。

（本文系联商网特别策划“新消费·心服务”系列报道，作者系联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者个人观点）