上次我们谈到商业地产方面的问题，这次我们要讲是作为购物中心的经营更要做到如何细化，在管理上应该做到细节管理，购物中心的主力店是否有吸客力而作为卖点，这是我们重要之重，并不是所有的主力店能够配合购物中心做到该功能搭配，如中华广场的JUSCO，在租赁期满期后业主对其进行SE NO，它没有达到预期的吸客力及承受租金能力，所以一个外资零售企业也要撤离一个市中心的购物广场，可想而知，最终一句话，就是经营商业地产中对主力商家要敢说”NO“，往往主力商家是占用位置优势，租金便宜的特点，如何做到弥补呢？这项工作就是要提前一年来进行，先期了解主力是否达到自己要求，做好市场调查，主力店占客流量应该是30%~50%以上，否则就不是主力店，有的可能是60%以上。

在购物中心的要注意“洗牌”，风格不同可能会引致消费者变成了“路盲”，也导致消费者在购物时产生零乱的感觉，商家也做不到生意，特别是各楼层的功能分配中更要考虑到客人行走路线、时间、休息、商家分配，所以前期的定位划分很重要，招商是最后的工作，很多地产商忽略了一点对营运管理工作不到位，普遍认为有招商部、物管部就得了，这是不然的，更应该增设企划部、营运部等，分工不同对应工作也不同，对商业地产来讲有了这些部门在日常管理中是不可缺少，才能使它达到一个持续经营的企业。