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出品/一刻商业

作者/希韵 

编辑/周烨 

继2021年9月末快手整合、更迭业务线之后，近期又进行了一次大规模人事变动。

8 月 5 日，快手发布内部邮件宣布了新一届经营管理委员会，并涉及了多个部门的组织架构和人员调整。

最让外界关注的一项人事变动是，长期负责快手商业化的副总裁马宏彬，竟然“跨界”转岗，去了国际化事业部。

这位被外界称为快手“三号人物”的马宏彬，在快手的4年里，已经“经历了9个部门”。

加上此次轮岗到国际化事业部，是第10个部门了。虽然高管轮岗属于正常操作，但在诸多互联网大厂中，鲜有高层如此频繁变动。

在快手，马宏彬是内部公认的“业务水平突出、有能力”的高管，算是快手“功勋”级人物。最“出圈”并为外部所熟知的成绩，便是2019年的K3战役。

当年，马宏彬等人通过推动快手极速版，进一步让快手抓取增量市场，顺利完成了K3战役定下的3亿DAU目标。

但不同于此前几次调岗，这次马宏彬调整到国际化业务，是一个极大的挑战，外界大多认为，快手的海外之仗要胜出，极为艰难。

众所周知，快手和抖音都选择在2017年发力海外市场，两者几乎站在了同一条起跑线上。如今5年过去了，与TikTok一路高歌猛进的发展相比，快手出海之路一直迷雾重重、动荡不休，迟迟没有找到一个明确的全球化战略。

眼看国内流量红利消退、用户增速放缓，快手必然不可能放弃海外市场的增长机会。此次派“大将”马宏彬出马，其野心依然明显，但难度也依然巨大。

抛去开拓海外市场的艰难程度，马宏彬本人的状态也不如之前了。光子星球曾报道，这位“三号人物”如今在快手过的并不开心。去年一次内部大会，马宏彬曾当着一众高管，直接表达了离职想法，最后被挽留了下来。

出海之行尚需漫漫长路、新领军人物萌生离职想法，这次快手的海外生意，还能突围吗？ 

1、“三号人物”马宏彬

意料之外的结果，快手突然公告马宏彬调岗了。

8月5日，快手成立了新一届经营管理委员会（以下简称经管会），同时进行了涉及多个部门的组织架构和人员调整。此次变动，是2019年9月快手整合、更迭业务线后，又进行的一次大规模人事变动。

其中让市场最惊讶的一大重要变化是，快手“三号位”马宏彬不再负责快手商业化事业部，而是转岗到了国际化事业部。此前这一部门由原滴滴海外业务负责人仇广宇管理，但今年3月，仇广宇因个人原因，离开了快手。

对于这个在快手工作5年的“老将”，马宏彬在快手内部的声望颇高，也为快手做了诸多贡献。

2017年，马宏彬来到自己职业生涯的“第三站”快手，在此之前，他曾在波士顿咨询工作6年，并在美团外卖做了两年高级运营总监。

只是，不同于一年后便赴港上市的美团，那时的快手日活还不到5000万，用马宏彬的原话形容是“一个更小、更起步阶段的公司”。

的确如此，快手的公关市场人员直到2017年才开始逐步到位，之后快手又花了4年，完成了香港上市目标。

就是在这4年时间，马宏彬像是快手的一块砖，“哪里需要哪里搬”。就连马宏彬也在2021年笑称自己可能是公司轮岗最多的人，“在公司的4年里，我经历了9个部门，每个部门都面临挑战和未知”。

刚入职快手时，马宏彬先是在快手干起了老本行——战略分析负责人，负责搭建商业分析师团队，主要是给各个业务方提供建议。不过，那时还是新人的他，影响力并不像现在这么高。

众所周知，快手早期，宿华、程一笑对于产品层面的改进介入很多，也很谨慎，所以快手前端多年一直是小修小补。

马宏彬来了快手以后，提出了很多业务方面的建议，比如开发相机类的产品，与快手视频产品配合。建议被接受了，但是高层们决心不够，最终开发出的产品也没掀起多少水花。

转折点是在2018年。

那一年，是短视频的爆发年，抖音通过各种强运营活动，日活达到2.5亿，远远甩开快手。

从那时，快手才开始重视内容、运营和商业化等人力资源和控制层面的工作。在此之前的很多年里，宿华等人都认为，快手有算法就已经足够。

马宏彬在快手的重要性，也开始体现出来了——宿华找到他，希望后者能从渠道及增长研发入手，提高快手的用户增长。

于是，战略商业分析逐渐不再成为马宏彬的工作重心，他开始接手产品线和运营线等多业务部门工作，部分快手战略部的员工也转岗到一线业务部门。

2019年4月，快手成立核心管理机构经管委，马宏彬与彼时的CEO宿华、CPO程一笑、CTO陈定佳、CFO钟奕祺（已离职）共同组成了快手第一届经管委成员，进入快手最高决策机构。

2个月后，著名的“K3”战役正式在快手内部打响，作为总指挥的马宏彬为了完成3亿日活目标，带头组建了运营团队，开始直接接触创作者和公会，也形成了数据驱动的运营模式。成立8年之后，快手终于有了运营部门。

不过，快手的老板们一向“喜欢低成本高回报运营模式”，马宏彬带领团队“像一个小学生，摸索着、尝试着和整个行业开始有接触、有了解、有共识，前提是不希望对原有的价值观有什么冲突，所以我们是一个小心谨慎的状态。”

幸好，“K3”战役的结局算是好的，马宏彬把快手极速版做起来了，给快手带来亿级新用户。就是这一场战功，让马宏彬成为了快手的股肱之臣。

直到2020年5月，严强和马宏彬突然被任命立刻调换工作，且不许带走任何部属后，马宏彬开始了长达两年的商业化部门工作。

外界都认为是严强主导的商业化团队，在公司内部形成了自己的“山头”，快手高层不容忍这种“失控”存在，他们需要更强有力的人把控商业化团队，马宏彬才这样被推到了前面。

商业化业务这块骨头并不好啃。快手商业化包括广告和商业生态两大方向，此前快手希望通过算法机制来做好流量分配，但是公域流量和私域流量的商业开发逻辑不一样。因此，不少快手员工把马宏彬的调任理解为，高层希望他把私域流量商业化发展起来。

负责商业化后半阶段时，马宏彬也做了不少努力，比如提出“三个大搞”“新市井”战略，单季度营收规模也实现指数级突破。

可惜今年一季度，商业化营收环比大幅下滑，马宏彬在内部称二季度商业化也表现欠佳。一向披荆斩棘的老将，在商业化业务，明显遇阻了。

如今，新战场更换为比商业化更难啃的出海业务，萌生过离职之意的马宏彬能否续写完自己在快手的第六年故事，还需时间给出明确答案。

不过，马宏彬曾在自己的公众号表述对“如何理解团队成员提出离职”的看法——“绝大多数情况下，离职是难以挽回的”“如果还是要走，大大方方的祝福”“人生的缘分还是大于同事的缘分，特别喜欢的一句话送给大家，江湖儿女江湖见！”

2、快手的海外积弊

快手的海外业务像是“救火队员”，往往面临流量危机时，才会被重视起来。

从2016年起步到现在，快手海外业务已经经历过多次换帅。虽然部分产品在巴西、阿根廷等南美市场保持领先，但总体体量依然较小，营销费用却居高不下。

从去年三季报开始，快手已经不公布详细的海外数据了。而且，在各大数据分析公司报告里，鲜少在榜单中见到快手三子（Kwai、Snack Video、Zynn）。

复盘快手海外业务可以发现，其出海时机并不晚，几乎与抖音处于同一时间发展。奈何几经波折，但始终起色不大。

5年前，快手国际化团队开始独立出来，单独运营。

依靠国内传统烧钱换流量的打法，早早出海的快手就这样迅速进入巴西、印尼、俄罗斯与韩国市场，取得阶段性战绩，但这样的景象并没有持续多久。

Kwai在韩国明星圈流行，图/快手官方微博 

失势的转折点也在2017年。当时快手放弃了对Musical.ly的竞购，后者被字节跳动纳入旗下。当时，Musical.ly已经是美国App Store总榜第一，全球累计注册用户数约2.4亿，买下这款产品，就相当于拿下来一块打开美国社交市场的敲门砖。

TikTok通过收购Musical.ly，在北美市场开始自然增长、迎来爆发式增长时，快手还在严重依赖广告投放。

除了快手海外市场负责人刘新华倾向于烧钱换流量，快手管理层的态度才是关键，他们以为Kwai可以像在国内一样，能达到一个自然生长的状态。

一个很明显的表现是，出海早期，快手的海外团队并不在当地办公，而是在总部北京。即便如此，这个早期团队除了当初的负责人刘新华，具有国际化背景的成员并不多，能用英语熟练交谈的人更是寥寥无几。

这直接导致了出海的团队缺乏与当地市场的沟通，以及对当地文化风俗的理解。

2018年上半年，快手对海外业务开始进入佛系运营阶段，后续的宣发、运营、推广、技术研发上，不再有大的动作。

佛系的运营，导致的直接结果就是佛系的留存。

Kwai自然没能保持最初势如破竹的节奏，开始走向跌落。很快，到了2018年末，Kwai在韩国谷歌应用排行榜中降到30名左右，在俄罗斯和东南亚等国家甚至已经销声匿迹。

当时还是快手CEO的宿华，以“留存数据差”为由，赶紧叫停了烧钱策略，预算投入也进行了缩减，随之而来的便是人员的优化调整，刘新华也离职了。这次出海折戟，一度引起外界传闻“快手海外业务线几乎人去楼空”。

直到2019年下半年，宿华等高层在快手打响了内部著名的K3战役——要在2020年春节之前达到3亿日活跃用户。

为了完成这个目标，快手才再次把注意力放在海外业务。那年9月，快手重新开始海外招聘，包括技术、产品、设计、审核等大量岗位。

2020年4月，快手又在东南亚市场推出短视频APP Snack Video，起初市场表现还算可以。但就在这时，印度实施了对中国应用的第四次封禁，Snack Video也被列入封禁名单，彼时它的月活用户已达到1.5亿。

快手再次遭遇出海黑暗时刻。

之后传来的坏消息就是Zynn关停。其实，在快手推出Snack Video后的一个月，快手还在北美市场发布了新短视频应用Zynn，被外媒称为“几乎每个按钮都在克隆TikTok”。

那时，正是北美疫情肆虐之际，许多人失业在家。快手想抓住疫情带来的“宅家红利”，于是快手再次选择“撒钱”以拉新裂变。新用户注册、发布视频、邀请新用户、刷视频都可以领取奖励。

不到20天时间，Zynn超越老对手 TikTok，冲到了美区App Store免费总榜第一。

但很快，这种真金白银的烧钱方式在当地被叫停，Google Play和App Store先后下架了Zynn。不少行业从业者分析被下架的原因是，平台判定其推广返现的操作违规。

整改后重新上架的的Zynn，现金奖励的机制被取消，用户的兴趣也大大降低了，至此，Zynn在下载榜单上一落千丈。2021年8月，快手正式关闭旗下短视频产品Zynn，从砸钱至北美下载榜第一到放弃运营，仅用了不到一年时间。

快手似乎依旧不愿意就此放弃海外市场，2021年，快手通过一轮高薪挖人重整旗鼓，招来此前负责滴滴国际业务的COO仇广宇、Facebook前海外技术总负责人王美宏。并在2021Q2季度财报中，首次将海外市场拓展以“核心战略之一”的口径写进财报，主动披露国际化进展。

但战略、投入财力方面的提升，并未获得理想效果，到了2021年年底，还在正常运行的的Kwai日活跃用户数约6000万左右，距离原定目标海外MAU2.5亿，相差甚远。

负面消息还在继续。宿华卸任、程一笑接任后不久，国际化事业部最先受到大裁员冲击，原负责人仇广宇也在今年3月，宣布因个人原因离职了。

快手5年内，国际业务几经变更，往往却只走到买量这一步，便无下一步精细化运营动作，自然会陷入“买量-用户流失”的魔咒。5年蹉跎，或许，如今的快手也没有多少底气说出它能对抗TikTok的胜算了。

3、拉新难，商业化更难，马宏彬能破局吗？

海外的盘子还未铺稳，快手已经袒露商业化的野心了。

今年3月17日，快手国际化事业部组织架构再次调整，原海外商业化业务团队和原公司商业化事业部支持海外商业化业务的相关团队，进行了跨事业部整合，设立了国际化商业化部。

其实，早在去年年底，快手便开始了商业化变现尝试。

去年10月底，快手先在巴西推出了品牌化广告平台Kwai for Business，包括贴片广告、开屏广告以及信息流广告三种模式。这是快手首次在海外推出品牌化的广告平台。随后又和巴西当地零售商Casas Bahia合作，试水了电商直播。

这一系列举措透露着一个信号：快手希望通过聚焦重点市场、提升组织效率来控制成本支出，并通过电商、直播和广告等商业化方面的尝试扩大收入规模，也就是开源节流。

从内外环境而言，快手在海外的确需要“及时止损”了。

尽管快手海外一直发展不力，但直到2021年其都没有停止过烧钱换增长。近三年财报数据显示，快手三年间亏了10亿元、78.6亿元、188.5亿元，几乎相当于把快手一整季度的营销费用，都投入了海外。

就是这样大手笔投入，也未能给快手带来明显的用户增长。

外部环境来看，作为最大的流量平台之一，Facebook一直把TikTok、Kwai等短视频平台看作为自己的对手，拒绝所有短视频广告的接入，后者只能接入Google AdMob。

然而，快手海外广告在AdMob的填充率还不到10%，实在惨淡。

并且，但凡提及快手海外业务，避不开与TikTok进行对比。自亚马逊封号行动开始后，越来越多中国商家流向TikTok，和服务商开拓 TikTok 电商业务，甚至依靠 TikTok 业务吸引到融资。

可以说，广告（TikTok For Business）和电商（TikTok Shopping），已经是TikTok 商业化的两条腿了，功能发展上可以与2018-2019年的抖音类比。

在电商业务上，TikTok已经在印尼、英国开通小店，和 Shopify 达成合作。并且希望未来5年，能进入全球各大主流市场。

在广告业务上，除了与小米、传音 Infinix 等手机海外合作，TikTok也与很多游戏公司合作。

内忧外患下，快手商业化在海外突围的可能性有多大？

产品做得好，才有商业化的可能。目前，快手唯一的优势市场就是巴西。

而巴西有高达60%的进口税，还不包括海关费用。况且电商供应链、支付、物流、售后体系、平台规则的建立，并非一朝一夕能完成。快手想靠电商寻求新增长，估计增量十分有限。

更重要的是，即便马宏彬能力如何出众，也无法改变“基因”带来的问题。

近几年中国经济高速发展，下沉地区的老铁们希望拥有属于自己的发声平台，在短视频兴起的节点，他们通过十八般武艺和各地域的乡土文化，自然而然促成了一个以短视频为载体的内容社区。让快手能在抖音的强势进攻下，依旧能维系自身生态乐园。

但海外并不会存在“老铁”这类群体，也不会像快手中的世界与抖音里的北上广，如同两个陌生而隔绝的世界。

不论是TikTok还是Kwai，用户群体绝大部分都是重叠的，很多TikTok的网红也是来自交通不便的小镇。

同样地，Kwai上流行的段子，也能在TikTok上引起热议。

海外市场环境恶劣是板上钉钉的事实，即便马宏彬曾负责国内商业化业务，也不能把经验拿来直接复用。

要知道，出海成败的关键，应该是制定、执行更多基于本地的经营策略，了解海外用户真实的需求。

快手的国际化业务虽发展滞缓，但在全球铺开的盘子也不小，开辟了至少北美、东南亚、拉美等诸多国家。如今海外市场不同以往，变得越发复杂，从文化习俗到本地化需求，从当地及国际竞品挤压到政策受限，出海企业面临的困难会越来越复杂。

仅适应、摸清这些市场的情况，马宏彬就着实需要花费一番功夫。

并且，不同于仇广宇曾负责滴滴国际化业务，帮助滴滴在巴西建立业务，并曾担任滴滴国际事业部COO，研究过欧洲、中东和非洲等市场。马宏彬此前的职业生涯，均负责国内市场，几乎没有海外市场拓展经验。

即便马宏彬有足够能力，可以克服上述诸多困难，恐短期内无法鲜有成效。不知将出海业务越发置于更高战略的快手，如何给这位新官制定的KPI？马宏彬又能否在有限时间内，再次达到像“K3”战役一般，让程一笑发出 “我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意”的效果？

一切都需要时间给出答案，马宏彬此次面临地狱级难度，恐怕需要其重整状态。毕竟这一仗的胜负，很可能会决定他在快手的最终去留。打赢了，更受重视，输了，黯然离开也大有可能。

快手 “起了个大早，赶了个晚集”的海外业务，能否依靠“三号位”马宏彬力挽狂澜，既关乎其个人职业发展，也影响着快手之后的出海棋局。

（题图来源于快手官网。）