来源/零售圈

零售店经历了一百多年的发展，诞生了上百个细分的业态。从最早的杂货店，夫妻老婆店开始，到后来的商超、百货店、大卖场、便利店。

7-ELEVEn是唯一一家进入全球零售榜前20的便利店，而且我们现在所习以为常的便利店的各种各样的创新，比如24小时营业、终端机订货、水电代收、敞开式冷柜、多功能复印、自有品牌、宅急送等都是7-ELEVEn的首创。

可以说，在创新这条路上7-ELEVEn一直都是行业的引领者。近日，7-ELEVEn中国在门店形式上又有了新的创新，开设了首家定制集装箱新店。

据了解，新店位于济南印象城室外广场上，店铺造型区别于以往门店，装修别具一格，是特意定制的双层集装箱，以白色、绿色为主，一楼为卖场，二楼为后库。

“站在顾客角度思考”的创新

《零售圈》了解到，7-Eleven目前在全球20个国家和地区拥有8万多家门店，是全球最大的连锁便利店集团。

作为一个便利店品牌，7-Eleven为什么这么强？有人说是因为它是便利店的先驱者，有人说是因为它店铺地理位置好，也有人说是因为它管理的好，还有人说是因为它拥有优秀的信息系统……

事实上，7-Eleven便利店成功的最重要原因还是它的创新。不过，7-Eleven的创新并不是为了创新而创新，而是“站在顾客角度思考”的创新。

曾有人问7-Eleven创始人铃木敏文，如果只用一句话来概括7-Eleven的话，是哪句话？他的回答是：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 他认为要盯住“顾客”而不是竞争对手 。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“顾客需求”。

“站在顾客角度思考”就是默认为顾客不知道自己需要什么，品牌需要站在顾客的处境或场景去洞察，寻找可能的需求，并且通过不懈的行动，提升自己的能力去实现和创造出来。这种思考本质是站在用户的角度，目的是为用户创造价值。

正是在这样的理念和宗旨下，7-Eleven不断的重新定义自己：以贴近顾客生活的商店为核心，首先是“近距离便利”，并在基础上延展出生活基础设施，发展实践中，又形成了生活据点和生活支援基地的新角色，直到现在的“生活解决方案”。

以7-Eleven赖以成名的单品管理例。其创新的商业模式，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”。大部分品牌单品管理，无非就是站在历史经验的延长线上，根据前几天的报表，在门店备足顾客所需的畅销产品，剔除滞销产品，以此提高订货准确度。

7-Eleven则不同，员工需要每天必须进行“单品管理”。即产品订货以前一天的销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客心理，并以此为基础订货。

再比如，在鲜食方面，消费者的期待会随着时间的增长而不断升级，以前觉得“好吃”，会变成“理所应当”，最后则终结于“厌倦”。在这样的逻辑下，持续不断的产品进步和创新，让“更期待”持续出现，才能获得新的满足感。正因如此，7-Eleven每年都会改良其品质，在口味上略加调整，抬高产品的水准。

以食品为核心的增长战略

日本市场是便利店业态的充分竞争市场，可以说，在商品、店型和区域的竞争策略上，都能为中国便利店市场提供一个先行范本。

财报数据显示，2022财年7-ELEVEN集团实现经营收入11.8万亿日元，折合人民币约5750亿元，是为亚洲第二大零售集团，其中便利店业务实现约420亿人民币，贡献超过70%。截至2023年9月，7-ELEVEN在全球已有84343家门店，其中日本市场2万多家，中国市场接近5千家，覆盖20个国家和地区。

据财报信息，未来7-ELEVEN还将引领日本和北美以外的全球便利店加速增长，在欧洲、中东、北非和拉丁美洲地区加快向空白市场的扩张。而7-ELEVEN之所以有如此底气，除了上文所提到的“创新”外，其以“食品”为核心的战略布局也是主要动力。

《零售圈》了解到，“食品”能力是7-ELEVEN便利店业务竞争优势的关键来源，公司利用在伊藤洋华堂等SKU多元的渠道业态中积累的产品开发能力，产生协同效应，增加便利店食品部门的商品丰富程度。公司利用多元业态，例如伊藤洋华堂的协同能力开发自有商品，SKU丰富程度远超竞争对手，在提高日销的同时也贡献了利润。

数据显示，食品销售中自有品牌商品的比例高达76.4%，“食品”能力优势一方面为销售额的增长提供了基础，另一方面也使得7-ELEVEN的用户画像更为多元，即提升了女性用户的占比。

从日本本土来看，近年来随着日本老龄化地加剧和女性更多地参与工作，带来的则是消费者烹饪能力的退化以及对烹饪时间的敏感，面对持续的用户变化和生活习惯变化，7-ELEVEN也持续利用自有产品，强化“餐食”，为消费者提供了更多元的就餐和烹饪选择。

与此同时，冷冻食品作为成熟的工业化产品，可以为消费者提供更丰富的选择，简化烹饪步骤，同时也可以减少店内货损，因此7-ELEVEN也将冷冻食品作为商品发展的重要方向。这一方面可利用大商超的丰富商品以及开发能力，加强商品开发，丰富产品矩阵；另一方面在门店端进行改造，扩大冷冻食品的陈列面积，提高销售效率。

长期来看，7-ELEVEN也将在甜品、刺身、半成品净菜、调味料等方面进行商品品类延展。

在中国大陆的7-ELEVEn

1992年，7-ELEVEn正式进军中国大陆市场，先是扎根华南市场，后又北上进入京津地区，随后布局了十余个省市。7-ELEVEn行之有效且独到的经营理念给中国便利店行业发展带来了优秀范本。

7-ELEVEn以“便利”为核心创新经营模式，执行严格的特许经营模式，加盟开店成本低，收获回报高；密集型选址战略，降低运营管理成本，提升经营效率；建立前中后端数字化运营体系，打造了强大的单品管理能力。

在这种有规律、有效率的科学管理下，7-ELEVEn在我国站稳脚跟并且逐渐壮大，其连锁经营模式也在多年市场实践中得到了肯定。

值得一提的是，7-ELEVEn在数字化转型上积累了多年经验，除了通过智能收银设备、智能分析系统等提升消费体验、商品周转效率和门店运营水平外，在会员服务方面也完成了电子化升级，多家门店上线了可满足多场景、全渠道、全供应链的全新系统。

差异化运营方面，7-ELEVEn研发实力不容小觑，其自有品牌占比达68%，食品销售额占比近70%。强大的市场洞察力，能够敏锐地捕捉消费需求，力争与时代共鸣，更加贴近消费者。

2022年5月，7-ELEVEn中国换帅。原7-ELEVEn中国董事长内田慎治已返回日本，不再担任董事长一职。新任董事长由原7-ELEVEn中国CFO、总经理严茜接替。通常来说，由业务负责人接手总经理职位时，会产生公司战略上较大的方向变动，但由CFO接任，大概率会延续此前内田的治理方针。

事实也如此，2023年5月在CCFA新消费论坛上，7-Eleven中国董事长总经理严茜表示，7-Eleven两个不变的发展方针，就是应对变化和贯彻基本。此外，数字化、技术的进步，是便利店未来发展的一个不可或缺的助力，以贯彻基本来迎接数字化挑战，才能真正拥抱数字化。

可以肯定的是，中国市场未来几年内，仍为7-ELEVEn日本总部的大力发展对象。有坊间传言称，内田慎治调回日本是为了帮助近两年低迷的日本业务，他仍会远程指导中国区业务发展。

可见，7-ELEVEn在短期内，加盟制度、门店数量增长等方面，不会有大变化。严茜选择按照7-ELEVEn原有的步调小步慢跑。

不过，不得不注意的是，罗森等日资便利店持续加快下沉动作；邻几、唐久等区域性便利店不断扩张出省。在对手都在狂奔的赛场上，7-ELEVEn是否也该顺应环境，调整自己的步伐？