联商专栏：不知不觉中，2020年已经过半。对于便利店来说，上半年受到疫情较大的影响，下半年则考验连锁便利店的抗风险能力。

便利店规模小，遇到风险调整经营结构速度快，容易化解风险与竞争。后疫情时代，本土便利店应该进入调整阶段，商品结构调整、运营水平的提高，基本功练到家，在稳健中力求发展，投入和产出成正比，控制成本非常重要。

7月7日，福建万嘉便利店旗下品牌便利客，经过三个多月的紧张筹备，呈现在众人眼中，在便利店行业，引起了不小的波澜。

便利客脱离万嘉便利店的原有成熟模式，采用全新的团队，强化了鲜食和差异化商品，锁定年轻的客户群体。虽然与万嘉便利店一墙之隔，由于针对的顾客群体不一样、商品结构不同、运营方式不同，两个品牌开在一起不但没有影响万嘉便利店的业绩，反而起到互补的作用，抑制了竞争店的开店。

所以，便利店的竞争对手不是同行业的竞争，而是顾客的竞争。

门店的核心是商品，最吸引顾客的永远是商品，想清楚，卖什么？怎么卖？卖给谁？选择的品类与商圈是否相匹配，通过数据分析，找到同类别中细微差异，比如：饮料（规格）、低温酸奶（加味或不加味）、口味差异等，提供给顾客想要的商品，才是便利店的经营战略。

所有的竞争，归根到底是人才之争

管理众多的店，提高物流水平，优化商品结构，降低库存，成为连锁便利店盈利的重要影响因素之一。

经营连锁便利店的三个维度：人、财、物，核心是人，选人、育人、留人成为了连锁便利店一大难题。

经常听到企业说：我们这里缺乏人才，我们运营能力太弱等，我们只是看到了呈现出来的问题，连锁便利店管理的规范化，不仅仅指的是店铺的一线、总部组织的工作方式规范化，沟通方式的规范化，执行力度的规范化更为关键。

好的连锁企业，能把同样的事情重复做好，做到别人做不到的水平。我们很多的连锁企业每天做不同的事情，每天换工作方式，这是连锁企业管理的大忌。定制化的解决方案，先从了解自己开始，从源头去看清楚问题，才能找到更好的解决方案。

我们看见的都是表面的人工成本的上升，却忽视了招聘成本、培养成本、离职成本，大卖场可以通过师父带徒弟的方式培养人才，而便利店不同，一家门店3-8个员工，店铺不具备培训时间和能力，所以需要花大量的时间和精力培养员工，人才的标准化，员工的稳定，需要的是定期企业内教育。

便利店人才的培养：一人多岗的综合性人才

便利店的管理人才，既熟悉传统连锁企业运营管理流程，又拥有互联网思维、AI智能技术特点与运作规律，所以只有企业自己才能培养出这样的人才。

便利店的员工也不简单，不但需要懂得店铺的基本操作，还要会做销售、顾客维护，兼做收银员、收货员、清洁工、防损员、投诉处理、对外联络等，随着社区型便利店的发展，员工还要懂得生鲜打理、生鲜销售等，现在是数字化、视频化的时代，员工不仅仅需要操作先进的设备，还必须学会拍视频（写文案、拍摄、导演、剪辑、推广、运营）懂得镜头语音，这样的员工那里去招聘，只能自己培养，企业内部人才无论是从忠诚度还是文化的融合来说，整体都是优于外部招聘，所以企业的人才管理需要从外部转向内部，开始注重对内部人才的挖掘和培养。

万嘉通过理论+实际操作的培训，提升整体战斗力

拥有800多家直营店的福建万嘉便利店，深知这一点，没有人才计划，企业会越做越难。10年前便利店发展是跑马圈地，5年前便利店靠资本杠杆，如今：便利店发展是人才，人才，还是人才。有了人才就有了资本、渠道、模式、运营和体系，人才水平决定了企业发展。大多数企业的店铺销售不稳定，只有把体系、团队、流程、方法都确定了的企业和店铺，才能持续的获得稳定的销售额和利润，这个转变需要的是内部运营能力的综合体现，靠模仿、靠装修、靠设备、靠营销活动等是做不到的。

福建万嘉便利店多次邀请便利店专家赵蓉老师授课，辅导，只有学习先进的管理，让每一位员工都有进步，人人参与企业经营。对员工而言，清晰的人才培养、晋升通道，有助于提高工作积极性，提升员工对工作的满意度，增强对企业的归属感和认同感；对企业而言，稳定而富于进取心的团队，既能为企业带来业绩的增长，也能为企业发展壮大提供充分的人才储备。

我们要“做”领导，而不要“坐”领导，每一位领导都应该成为员工的教练，只有亲自动手做了，才知道问题出在哪里，才知道应该使用什么工具。最有效的培养不是靠课堂学习，而是实践的锻炼。普遍的共识，10%-20%的学习来自于课堂，80%的学识靠“做”中学。

整个店铺的运营管理，需要搭建一个体系，从商品生产到店铺运营的过程需要有一套系统的流程，光有专业性也远远做不好零售，团队思维、平台思维很重要，成功的背后需要有强大都培训体系、员工薪酬体系。

我们天天讲学习，其实，学习的本身，不是给你答案的地方，而是引发思考的地方，当你学会思考和敬畏，你才真正具备工作与解决问题的能力。

投入了很多钱做培训预算，提供员工每年N天的培训课程，但是培训效果不理想。为什么还是感觉团队没什么改变？原因在于对所有人，采取了同样的培训。我们每天都很忙，但是都是在做点对点的辅导，你解决员工100个问题，他会有101个问题，体系解决解决大多数员工80%的问题，然后20%的时间，再做点对点的解决问题。

通过培训和学习，所有人的氛围和状态起来了，比以前更专业了，在工作中更投入了，更有激情了。要持续的保证这样的状态，一定要进行针对性的训练，才能把所学的知识有效的转移到企业的实际工作中。管理者需要持续跟踪3-6个月，直到团队有了结果，慢慢形成自己企业特有的、可持续的运营模式。

（文/联商高级顾问团成员 赵蓉，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）