1995年，家乐福成功开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创益家店，之后的很多年势如破竹，成为永辉、大润发等中国超市的“偶像”。

然而，从2010年开始，面对电商的兴起以及新零售的变革，固化的家乐福中国开始跌下神坛，在过去几年业绩一路下跌，直到2019年9月，被苏宁以48亿元收购80%股份。

2020年7月8日，苏宁家乐福CEO田睿在《乘风破浪起 未来仍少年》的内部邮件中如此寄语家乐福进入中国市场的第25年：“无论何时何地，我们都不能做爬的虫，而要做飞的鹰。”7月9日，苏宁易购加码到家服务，在618期间推出的到家服务8折补贴基础上，追加5亿元商品补贴，而且苏宁易购负责人明确表示：到家业务补贴既没有上限，也没有截止时间。

25年过去，弹指一挥间，家乐福在中国市场经历从高峰到低谷，再在苏宁的改造下脱胎换骨，绝对是中国零售史上值得关注的事件。而伴随一系列加码举措，家乐福在苏宁的全场景智慧零售版图中重要性不断凸显。

“到家”起飞

2020年，一场突如其来的疫情为线下商业按下了暂停键，其中线下卖场也受到了不小的影响。但是，家乐福却在风暴中找到了港湾：数据显示，其到家业务在疫情严重的1-4月份同比增长高达412%。

为什么会这样?答案就是苏宁的改造试验，在去年9月完成对家乐福中国收购后，苏宁在商品供应链整合、门店数字升级、物流仓储资源整合、会员打通等诸多方面对家乐福进行数字化改造，尤其是在到家业务上“暗度陈仓”，培育起新的增长引擎。

具体来说，家乐福全国209家门店已经完成智慧零售改造，打造店仓一体化的新模式，家乐福作为苏宁易购和苏宁小店的前置仓，实现场景的拓展，从线下走向“线上+线下”。双方的流量共享和会员打通，让家乐福融入到苏宁的全场景智慧零售中。具体来说，在苏宁的改造下，家乐福的到家业务进驻苏宁易购主站，形成多层次布局。从3公里“1小时达”，到10公里同城配“半日达”，再到“一日三送”，辐射范围不断扩大。目前，全国200多家家乐福门店已经开通到家业务，覆盖51个城市的35万个社区。

而且因为融入到了苏宁大家庭，家乐福的到家业务不再仅仅辐射原来的门店，而是与苏宁线上超市、上万家的苏宁小店形成“铁三角”的协同。如果说苏宁线上超市是天网，那么家乐福门店和苏宁小店则是地网，其中前者是主动脉，而深入社区的后者则是毛细血管，他们共同构建起与用户无限接近的快消场景，无缝满足用户“到店+到家”的需求。

丘吉尔曾经说，“不要浪费一场危机”，疫情是危机，但是有准备的人总是能从“危”中发现“机”。家乐福的到家业务就是这样，不仅在在这场“保民生”的抗疫阻击战中表现出色，而且在疫情的洗礼下进一步加速数字化变革。

在苏宁家乐福负责人的内部邮件中透露，未来会持续加大在全国范围内开店开仓的力度，而且会在全国范围内推进小仓的建设，提升到家服务的覆盖半径和配送时效。其中这个“小仓”值得玩味，这意味着家乐福不再只是以门店的形式出现，而是更加灵活，在一些地区可以化身小仓，专门提供到家业务。这种轻量级的方式，在苏宁整个供应链体系的加持下，将如轻骑兵一样兼具战斗力和扩张力，在快消领域掀起新的旋风。

可以猜测，这并不是简单的前置仓，有苏宁物流体系的鼎力支持，家乐福的小仓可以聚焦在生鲜菜篮子等非标品，而苏宁线上超市的大仓可以聚焦标品，彼此之间形成犄角呼应，最终构建起彼此协同的到家业务基础设施。

在融合中赋能，在赋能中融合

有人可能会说，到家业务并不难，不就是“线上下单 线下履约”吗?如果这样想，那就大错特错了，家乐福到家业务的崛起，背后是一套复杂的体系，这也是苏宁改造家乐福的核心所在。

总结起来，苏宁对家乐福的改造，是在融合中赋能，在赋能中融合，这至少体现在：物流、技术、供应链、流量、文化等诸多方面。

到家业务的成功，物流仓储和终端配送是最重要的一环，尤其在疫情时期更是如此。苏宁家乐福相关负责人在一次采访中曾经说，苏宁家乐福一定是履约时效最快、综合履约成本最低、并且是最精准，能够针对不同需求来做的到家服务模式。这背后，就是因为有苏宁物流完善的仓储资源和末端运力网络的强力支撑，才实现了“1小时达+同城半日达+比较精准的社区预售团购”三种模式的叠加。

技术的赋能也至关重要，拣货环节的数字化可见一斑。家乐福的门店面积很大，动辄上万平米，商品数万种，拣货员如何能够找到用户订购的商品是一大难题。苏宁科技集团提供的“快拣仓系统”就解决了这个大麻烦，每件商品“有图有真相”，而且还为拣货员自动规划最佳的拣货路线，拣货效率提升近50%。值得一提的是，快拣仓系统还能根据不同时段销量，测算设定对应的补货需求，当库存数低于安全下线时，系统即预警进行智能补货，最大程度保障用户的消费体验。

正如苏宁集团董事长张近东所说，“科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件。” 正是快拣仓系统等一系列技术的赋能，才能让家乐福“店仓”合体，数字化升级，更好地推出到家业务。

供应链的融合，在上面已经有阐述，家乐福的门店和苏宁小店、苏宁线上超市能够形成联动，让场景大幅扩展。而家乐福和苏宁在商品供应体系上的整合，更是能够带来更强的规模效应和议价能力，让用户能够享受到更实惠的价格、更品质的商品。

而有了苏宁体系的流量赋能，家乐福不再只是等客来的传统卖场，而是融入线上流量的汪洋大海，变身线上与线下融合的智能零售服务商。会员的打通也可圈可点，家乐福 4000 万会员已与苏宁会员打通，其新上线的“随时会员”，更是打通了背后苏宁全生态，让用户可以享受更好的服务。

去年10月8日，苏宁家乐福负责人和家乐福员工交流时曾开过一个玩笑：“你们本来都是一群雄鹰，但是你们自己都忘掉了，过去十几年法国人把你们当‘金丝雀’养，所以你们也认为自己是‘金丝雀’。”这句话真的是说到点子上了，家乐福中国之所以从曾经的引领者掉队，归根结底是文化。正如一个行业专家所说：“与其说家乐福败给了时代，不如说他败给了自己，固步自封，停滞不前，躺在企业上‘睡大觉’。”

所以，苏宁对家乐福的改造，是两个维度，一个是业务上的资源整合和数字化变革，另一个是文化的重塑，让家乐福的团队能够融入苏宁的文化体系，以更积极的态度进行变革。

快消的“三国杀”终局

2016年12月，马云在阿里云栖大会上提出“新零售”，彼时他这样说：“未来没有纯电商，也没有纯线下。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来。”

正是在此后，快消零售拉开了线上与线下整合的序幕：2017年11月，阿里巴巴以224亿港元收购大润发母公司高鑫零售31.6%股权，成为最大单一股东。一个月后，腾讯以42亿元人民币入股永辉。2019年6月，苏宁宣布收购家乐福中国80%股份。由此，快消零售领域形成了阿里巴巴、腾讯、苏宁的“三国杀”格局。

这三家公司都有一个共同的梦想，那就是用数字化变革改造传统商超，这也将是快消零售的终局之战，决胜的关键在于谁能变革得更加彻底。虽然现在说谁胜出还为时尚早，但是趋势的端倪已经显现。

腾讯在零售业布局的关键词是“连接”，其最强的是“人连接人”的社交所带来的流量以及积累的互联网技术，腾讯做零售，最核心的目的也是希望将流量、技术赋能给零售商，以实现在线下场景的变现。然而，坦白的说，永辉这两年的零售数字化起色不大，去年下半年其甚至在全国各地门店推广支付宝轻会员服务，足可以看到其焦虑程度。

阿里在零售业布局的关键词是“改造”，即用新零售的方式改造传统零售商，然后将其纳入到阿里经济体中，为整个经济体贡献力量。以大润发的改造为例，主要是通过阿里旗下的淘鲜达实行线上与线下整合。但是，阿里一直以来的强势态度大概率让大润发在改造中失去自我，变成一只躲在大象背后的骆驼。

相比起来，苏宁的特色是“融合”，在对家乐福改造过程中这一点体现得淋漓尽致：供应链的融合、场景的融合、会员的融合……这也是苏宁与阿里和腾讯相比入局晚，但却在数字化变革传统卖场中走得最深的原因所在。在笔者看来，线下商超的进化之路，不是线上替代线下，而是线上和线下的融合，只有将双方的优势融合在一起，才能进化成为零售新物种。

在这方面，苏宁可以说具有独特优势，其自身就是传统线下升级转型为智慧零售的典型案例，可以说它最了解线下的痛点，也最了解线下与线上融合的酸甜苦辣。

可以预计，苏宁对家乐福的改造试验，将成为线下商超乃至所有线下商业数字化变革的样本，在疫情的倒逼和新基建的催化下，一场轰轰烈烈的进化运动正在快消零售展开，而终局之战也已经悄然打响。

（来源：联商专栏 闫跃龙）