来源/红餐网

餐饮行业有一条被普遍认可的规律——“创新破万卷”，海底捞就是这一规律的践行者。从演唱会门口“捞人”，到在夜市摆摊，再到提供洗头服务...今年，海底捞屡次凭借“新玩法”刷新消费者对于品牌的认知。

创新是为了适应世界的变化 

创新来源于世界的变化，我们的顾客在变，我们所处的大环境在变，相关的技术也在变。 

我是学IT出身的，这几年海底捞在搞私域运营，讲到流量池、私域的时候，我突然发现，曾经遥不可及的互联网技术现在居然深入到我们的运营当中，和我们紧密结合了，如果不懂这些技术，就没法干下去。 

我们的员工也在改变，海底捞有1300多个店长，“00后”的店长已经出现了，估计再过几年“10后”的店长也会出现。和他们沟通时，我能感受到隔代，员工的管理难度在变大。 

同时，企业也在变，2010年我进入海底捞，那时我们还只有50多家店，现在已经1300多家店了。企业在发展，我们逐渐从一条小鱼变成一条大鱼，最后变成了鲸鱼，扎上一针过了一个月才会突然说好痛，反应比以前迟钝了。 

在企业这样的规模下，不出现官僚化，能够让自己的执行力更强一些，反应更敏捷一些，离不开创新这个话题。 

餐饮行业是一个红海，现存的相关企业就有1100多万家，今年上半年就开了77万家，所以企业要活下来、活得长，非常不容易。 

之前，一位麦肯锡的专家跟我说，西方的餐饮企业的平均寿命是20-30年，中国的餐饮企业的平均寿命只有2-3年。海底捞马上要30周年了，怎么活下去？ 

创新，是其中一个很重要的话题。我们都说要“以不变应万变”？那不变的是什么，变的又是什么？如何在变化当中不断创新，可能是我们每个餐饮人都要去思考的。 

比如，疫情期间，人们不出来吃饭怎么办？以海底捞为例，在去年的时候，海底捞的外卖、社区运营独立成一个部门，叫社区营运事业部。我们的社区营运事业部创造了海底捞历史上利润最大的一年，这是一种变化。 

再比如，很久以前海底捞内部基本是不做营销的。2014-2015年的时候，有人问我们，海底捞的微博热搜这么多，到底是怎么做出来的？我说，那不是海底捞做的，如果要制造热搜，海底捞肯定只会制造正面的热搜，根本就不会有负面的热搜。 

很长一段时间里，海底捞内部没有市场部，也没有营销部。 后来才建了品牌部，前年又成立了营销部。我们发现没有这些部门真的不行，时代变化了，人与人之间的沟通方式改变了 。举个例子，十多年前我们拉顾客要去扫楼，现在就不用了，直接用私域发信息触达。 

创新三步法，精准洞察、快速响应、不设限满足 

关于创新的思路，我总结了三个点供大家参考。 

第一个点是要精准洞察。所有的创新都应该来源于顾客的需求，如何去精确地洞察顾客的需求，这是一门挑战。 

其次就是快速响应。举个例子，只有1家店的时候，我们下达一个任务后，大家马上可以说干就干，但如果有1000家店，我们今天下了任务，怎么保证到了晚上所有的店都干了，这是很复杂的事情。 

最后就是做到真正满足顾客的需求，做到不设限满足。 

以演唱会为例，3月份我负责海底捞北京大区的工作，有一天我们的工作人员跟我说北京会举办一场演唱会。我就在想，演唱会是一个非常重要的场景，这个场景里顾客的需求是什么？我们能为顾客提供什么？将顾客需要的，我们擅长的，友商没有的，三者画一个圈，中间就是我们创新的点。 

首先，顾客需要：参加完演唱会想吃饭，或者是看完演唱会的高涨情绪还没消解，要找个地方继续嗨，这是他们的主要需求。 

第二，我们擅长的：海底捞经营夜宵起码有20年了，我们有门店营业到凌晨3点，也有门店营业到7点，很多门店还有专门的24小时电梯等等，做夜宵，是我们擅长的事情。 

第三，友商没有的：晚上12点演唱会结束之后，顾客能选择的餐厅不是很多，竞争不是很激烈。 

这种情况下，我们说演唱会的场景能不能去做呢？锁定了顾客的需求，做的时候能不能快速响应呢？对海底捞来说，其实挺难的。有演唱会这个需求，要派一个大巴去演唱会区接送这件事，在海底捞内部要通过是比较难的，比如派大巴，万一出了车祸怎么办？我们要承担责任，店经理会说这确实不能干，风险太大了，于是就没法干了。 

当企业做大的时候，每个部门都会想发挥自己的作用，组织想快速响应确实很难，特别是像海底捞这样一个大企业，挑战更大。 

后来海底捞是怎么突破的呢？北京门店第一次接待演唱会顾客，是店经理坚持说要干，我说那你去干吧。他们干了之后，其他区域的门店就开始模仿和学习，最后就变成了门店的“标配”，形成了一套规范的标准流程，有演唱会的时候，门店按照已有的流程经验去做就可以了。 

最近我们有门店去夜市上摆地摊了，还有门店做起了洗头服务，这些事都是门店自发的创新。创新来源于务实的工作，这种业务创新肯定不是从总部自上而下的，都是门店和区域经理根据自己市场的反应来做的。 

越贴近炮火枪声的人，越有敏感度，他们应该有权做相应的决策。 

海底捞的洗头服务就是店长自己的创新，一不小心就火了，当天的曝光量超过1亿，属于特级创新，我们给店长发了奖金。 

门店怎么想到去夜市上摆摊，怎么想到提供洗头服务，这确实挺令人匪夷所思的，但他们确实想到了，也确实去做了。海底捞鼓励大家创新，只有两条红线不可以碰，第一是食品安全，第二是顾客满意度，在此基础上大家可以大胆创新。 

再比如冰封玫瑰，4月份有一个员工想到了做冰封玫瑰，然后火了，之后其他店纷纷模仿。8月份的时候，我把她找出来了，给她发了一个二级勋章。还有海底捞的露营店，露营店是上海、武汉区域自己创新的，那会“露营经济”大火，就不断打磨，探索露营场景。 

组织创新是根源，制度创新是保障 

对餐企而言，如何去做创新？如何能够鼓励具体的创新？ 

我们认为，创新分为五种：菜品创新、业务创新、制度创新、技术创新、组织创新。如果把技术、业务、产品归成一类的话，这些创新的背后基础都是制度创新。制度是保障，制度的背后是组织，组织创新是最具有挑战性的。 

组织创新是根源，制度创新是保障，业务创新是表象。 

如何激发员工去创新，背后要有相应的制度创新支撑。创新来源于务实的工作，要激发每一个员工，每一个店经理，每一个区域教练不断地围绕他们的业务去展开创新工作，总部在制度方面就要有相应的保障。 

以海底捞为例，每个月我会收到5000-6000条创新，我的主要任务就是联合评审会，在这五六千条创新中找出哪些是A级创新，哪些是B级创新，哪些是C级创新，哪些是特级创新，然后给他们发奖，激发他们的热情，激发他们创新的积极性，让每个人都有想方设法满足顾客需求的热情。 

激发员工去创新，组织架构上也要有相应的调整。过去三年，海底捞的组织架构是比较僵化的，反应不够迅速。今年年初我们做了调整，以区域化成立教练组，直接面对店经理进行管理，教练真正承担起区域管理的责任，形成了一个保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。 

店经理是“运动员”，任务就是服务好顾客，保证顾客满意度和员工努力程度。教练作为教练员，核心任务是培训、辅导和赋能店经理，让店经理们的工作更加顺畅。总部作为“裁判员”，就要找到一个相对公正公平的绩效考核方法。 

总的来看，“变”是必须的，不变的是对顾客满意度和员工努力程度的追求，这是海底捞这么多年一直坚守的。如何让顾客的消费体验超出预期，如何让每一个员工能在海底捞这个平台发挥自己的价值，实现海底捞“双手改变命运”的价值观，这是一种挑战。 

从前期的计件工资到后来的师徒制，到最近探索的量化考核和管理，每一个点，每一个时期，每一个阶段，企业都会遇到不同挑战，如何及时调整员工的激励机制，是我们需要去做的工作。当然，我们永远没有做到最好，每个阶段都出现了各种各样的问题，我们也一直通过积极 求变来应对。 

明年海底捞成立30周年了，如何让组织持续保持活力，让海底捞在拥有鲸鱼的身体的同时，拥有鲨鱼的灵敏性，需要我们从上而下、想方设法探索。 

世界在变，环境在变，技术在变，顾客在变，员工在变，海底捞唯一不变的是对顾客满意度和员工努力程度的追求，对“双手改变命运”价值观的坚守。 

（本文为海底捞轮值首席运营官邵志东在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐编辑部整编发布）