来源/红餐网

环境无时无刻都在发生变化，未来是“剩者为王”。尤其在当下这个时刻，企业无论如何都得活下去，不管用什么样的方法手段，得活到黎明的那一天！

本文为弘毅投资董事总经理、百福集团CEO王小龙在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录，红餐网整编并首发。

我今天分享的主题是《资本寒冬下的突围之道》，主要是基于这几年我们在餐饮行业的投资和管理实践，来谈一谈对当下市场形势和未来趋势的一些看法。

01

黎明前的至暗时刻，剩者为王

把寒气传递给每一个人，这是2022年8月华为任（正非）总在内部开会时传递出来的话。当时我在朋友圈开玩笑说，我们真得很羡慕华为，也很佩服华为，因为他们直到2022年的8月才感受到寒气，而彼时餐饮行业的企业已经死了好几波了。

玩笑归玩笑，眼下大家仍然需要对眼下和未来局势做出判断：对餐饮从业者而言，当下的时间点到底是漫漫寒冬，还是黎明前的至暗时刻？

我个人的观点倾向于后者。这个至暗时刻的持续时间到底是一个月、三个月还是六个月，见仁见智。我个人认为，短则三个月，长则六个月，黎明就在眼前，但短期复苏的可能性不会太大。

原因有三点。首先，从全国各地许多城市防疫放开以后的表现可以看出，线下服务业在短期内受到的冲击其实非常严重。一方面大量人员感染，许多人生病待在家里，没办法出来消费；另一方面，很多员工也生病在家，相信很多餐饮朋友们都感受到了这一情况。

其次，从全球宏观经济环境来看，疫情对全球经济造成了很大影响。在疫情的大背景下，从2020年开始，各个国家都推出了一些刺激经济的手段，到2022年，全球通货膨胀率已经很高了。以美国为例，美元进入加息周期，而且越加越高。这么做虽然在一定程度上抑制了通货膨胀，但也对经济增长产生抑制作用，带来增长放缓甚至下行的风险。

回头看资本市场，近几年市场产生了较大幅度的波动，是因为资本往往都会紧随市场经济、实体经济的步伐。同理可知，资本市场回暖的前提，一定是看到实体复苏的迹象，一级市场的投资更是如此。所以我们认为，短期内资本市场复苏的可能性不大。

△图片来源：红餐网摄

那在当下的市场形势下，市场风向又呈现出怎样的变化？

这几年我们每年都会更新自己的判断。2020年，我们认为“强者恒强”，短期的冲击对于有实力的企业问题不大，他们肯定能扛过去，而实力偏弱的企业恐怕就很难生存。

2021年，我们的看法有了转变，认为可能并非“强者恒强”，而是“适者生存”，只有根据市场形势的变化来调整自身经营策略，能做到优化、调整、收缩的企业才能活下去。

到了2022年，我们的看法又有了变化。我们认为，只适应环境恐怕还不够，毕竟环境无时无刻都在发生变化，未来是“剩者为王”。在当下这个时刻，企业无论如何都得活下去，不管用什么样的方法手段，得活到黎明那一天。

02

极端环境下，

要像帝企鹅一样抱团生存

我们过往三年的观点变化，一定程度上也体现了市场的残酷。在这样的环境下，企业该如何生存下来？

在回答这个问题之前，我想先分享帝企鹅的故事。数千年前，南极的气候与今天完全不同，它是经历了长时间的演变，才形成了如今的极寒天气。时过境迁，绝大多数生物已经灭绝，而南极的帝企鹅却在长年累月的气候变化中生存了下来，成为大自然伟大的幸存者。

看过《地球日记》这个纪录片的朋友或许记得，帝企鹅能够生存下来只有一个秘诀——抱团取暖。庞大的帝企鹅族群紧紧围绕在一起，不断调整和变化阵型，从而度过长达三四个月的极寒，直到春天到来。

一个组织也是如此，在极端环境下，我们要研究如何抱团取暖、如何打造如帝企鹅族群般的组织结构，当然这并不容易做到。

举个反例，大家可以看到，随着疫情管控逐步放开，大量医院出现了挤兑现象。很多医院里除了年长的、有基础病的重症患者，也有很多手里没有药的年轻人，由此也产生了许多问题。虽然绝大多数问题已经逐步得到了解决，但这个小插曲也说明，人类要像帝企鹅一样做到抱团取暖并不容易。

此外，组织在活下来后，还要有进一步发展，即“固本求新谋发展”。我认为一家连锁餐企最重要的还是单店模型。在严酷的市场环境下，要不遗余力地去优化单店模型，才能提升门店效率，进而提高存活率。如果门店盈利能力不强，几乎没有挣钱的可能性，就会大量流血，企业越大死得越快。

对餐企而言，一定要借助当下的市场环境，加速建立门店新型流量模型。过去完全依靠线下自然流量的单店，一定要快速转型。因为即使疫情恢复过来，线下物理的流量也很难恢复到疫情前，所以非常有必要进行多渠道、多场景引流。

未来，餐饮的单店必须具备多渠道流量的运营能力，例如大众点评到店，这属于搜索消费，又比如抖音、短视频，这是近一两年兴起的内容消费。再加上美团、饿了么等线上外卖以及很多品牌都在做的社区团购和团餐业务等等。

这些都是疫情封控期间，尤其今年在上海风控期间，很多品牌发展出来的几种能力。做好以上几点，就能够做好“拉新”。如此一来，就能大大增加企业的创收，使之能够有机会继续生存下去。

“拉新”之外，“复购”也尤为关键。一个能够让消费者持续产生复购的品牌，才能成为优秀的品牌。而要让老顾客多次消费，就需要不断迭代产品和服务、发展会员权益等等。

△图片来源：主题演讲《资本寒冬下的突围之道》

除了单店流量模型以外，公司、企业甚至整个中国餐饮行业，都面临业务模式调整的挑战——从过去的纯直营，演变为直营和特许经营一体化模式。

我们长时间跟踪研究国际品牌，发现国际上许多知名餐饮品牌都以特许经营为主。例如达美乐披萨，其年销售额两百亿美金，全球近1.5万家门店，而其中98%都是加盟店，如今中国达美乐也正在申报香港上市。

又如汉堡王、Tims咖啡、Popeyes炸鸡，它们同属于QSR集团。这三个品牌的年销售额高达350亿美金，旗下总门店数超3万家，几乎都是加盟店。此外，很多人认为星巴克是一个纯直营品牌。实则不然，它在全球范围内加盟门店数也占了很大的比重。

这样的例子数不胜数。因此，对中国餐饮品牌而言，如果能够在反复打磨的直营体系基础上发展特许经营模式，是有机会持续做大的。

03

行业快速变化时，

也是弯道超车的好时机

在行业快速变化时，方能孕育出巨大的商机。就如恐龙不灭绝，很多生物就会受到致命威胁。从这个角度来看，现在也是弯道超车的好时机。

目前，中国已成为世界上第二大的餐饮市场。经过几十年的发展，中国餐饮市场规模接近5万亿。我们的市场做到1万亿用了28年，做到2万亿用了5年，做到3万亿用了4年，做到4万亿用了3年。按照过往的增速预测，如今中国市场规模应该已经突破了5万亿，虽然因为疫情的因素，行业现在的发展有所延缓，但这并不会改变其长期向好发展的趋势。

目前美国餐饮市场规模大概是6万亿人民币，当然其中包括了汇率波动的因素。通过对比也能预判，中国餐饮市场的规模还有非常大的增长空间。

再分享一组数据：目前中国餐饮的人均消费是美国的20%左右。若中国的人均消费与美国的人均消费完全持平，那么中国的餐饮市场规模将超过20万亿。

这个目标可能是20年或30年以后才能实现，但无论如何，这一天迟早会到来。因为中国人对吃饭的重视程度，远远高于美国。

大众对“吃”是很讲究的，需求也愈发多样化。随着年轻消费者逐步成为主流消费人群，他们在解决“吃”这个问题上的边际消费倾向会越来越高，明显高于60、70后甚至80后。这对餐饮企业来说也是机会。

从市场主体看，目前中国餐饮上市公司的个体与整体的市值都远小于美国。比如中国本土最大的餐饮企业海底捞，现在市值大约为170亿美元 ，高的时候达四五百亿美金；九毛九的市值大约为40亿美元；呷哺呷哺的市值约为13亿美元。

△图片来源：红餐网摄

而美国六大餐饮公司中，麦当劳全球市值最高，达1900亿美金；星巴克的市值也超1000亿美金；百胜全球市值接近400亿美金；CHIPOTLE市值约为400亿美金；QSR的市值大概在200亿美金,达美乐全球的市值将近130亿美金。

因此，从整体上看，中国的餐饮企业在体量规模上也还有巨大的成长空间。

第三方权威机构研究的数据表明，尽管经历了三年疫情，中国餐饮的行业连锁化、品牌化趋势仍然在进一步加强。我们很有信心，中国的餐饮企业会做得越来越强、越来越大。

04

伟大的企业都是冬天的孩子，

向逆势崛起的品牌“取经”

如果说三年疫情是“冬天”的话，伟大的企业都是冬天的孩子。没有经过冬天的磨难的企业，很难成为一个伟大的企业。

即使没有疫情，横向对比其他行业，了不起的公司也大都经历过九死一生。没有经历磨难，企业就不会有强大的生命力。

在这三年，逆势崛起的餐饮品牌也并非凤毛麟角。举个例子，我们投资的、非常熟悉的品牌——Seesaw咖啡。过去三年中，它的门店数有了明显增长，现在已有一百多家直营门店。它的单店模型也发生了巨大的变化，其中最大的变化是线上线下一体化的运营，Seesaw咖啡的线上零售产品销售取得了重大突破。

△图片来源：SeesawCoffee官方微博

在今年天猫双十一的销售排名上，Seesaw咖啡的销售额接近2000万，作为连锁咖啡品牌，在新零售产品销售榜单排名第一，名列瑞幸之前。现在，其平均每个月零售产品的销售额都过千万，这只是门店以外的销售。

在门店的销售模型上，Seesaw有堂食、外带、外卖、社群销售等等，已经变成了一个新物种，其中的比例和结构还在不断优化。可以说，如果没有疫情，它或许还是个传统的、小众的精品连锁咖啡品牌。

熊猫烫火锅是2021年8、9月创立的一个新品牌，在深圳的朋友们可能比较熟悉，目前它在深圳有5、6家店。在疫情背景下，深圳全城几乎没有排队的品牌，大部分门店甚至没有客人。可我却在深圳亲眼目睹了一个场景：熊猫烫的门口在排队。

它不是传统的火锅店，而是一个定位为年轻人轻社交的火锅小店，模型不是“小火锅店”，是“火锅小店”。目前平均每家店面积约150平米，正常情况月均销售额达80万以上，即使受到疫情的影响，也能做到六七十万（销售额）以上，大家可以去验证我说的是否属实。

煲仔皇也是我们投资的品牌，经过三年的疫情，煲仔皇已经成功从北京拓展到了华东。经过两年多，煲仔皇在华东市场几乎成为了赛道中的第一品牌，南京、合肥两年均新增二十多家店。在2022年的大部分时间里，煲仔皇是不赔钱的，这在做直营的快餐里是非常少见的。

△图片来源：煲仔皇官方微博

最后是遇见小面，很多朋友应该都熟悉这个品牌。疫情期间，遇见小面从广州大本营发展到北京只用了大概两年。它在北京开出了三十多个店，并且几乎没有关店，北京市场整体是盈利的。做过快餐的就知道，这绝不是容易的事儿。一般情况下，品牌至少需要3-5年的培养才能在市场站住脚，遇见小面两年内就做到了。

大家要知道，危机的另一面也可能是机遇，并不都是困难。

目前，我所在的公司——百福集团，正在打造《百福之星共创营》，意在寻找优秀的新餐饮/新食品饮料创业者。百福将通过投资与赋能的方式，与创业者共同将项目做大。在共创营，百福将与创业者在资本引入、人才组织建设、特许经营、数字化建设、全域流量打法等方面展开深度互动与共创。

顺便介绍一下百福集团，百福是一家系统性布局新餐饮品牌以及新食品、食品饮料的投资和管理公司，深耕餐饮产业多年。截至目前，我们投资布局了近20个餐饮品牌，包括刚刚提到的Seesaw咖啡、煲仔皇、遇见小面、熊猫烫火锅等。

从战略上讲，百福有三方面的优秀能力，通过跨区域、多品类、多业态的投资布局，形成品牌矩阵，然后通过运营协同共享（比如特许经营、外卖和团餐能力），加上数字化的能力、数字化系统的赋能，使品牌有机会实现更精细化的运营，欢迎志同道合的朋友一起沟通交流。