作为2003年便创立的老品牌，与多数同行相比，木屋烧烤一直显得颇具“个性”。创始人隋政军曾放话“绝不花钱买流量、搞打折促销”，同时，他也一直坚持开直营店，不做加盟生意。

但是近年来，我们惊讶地发现，一向稳定的木屋烧烤悄悄“变了”，眼下的木屋烧烤还是那个木屋烧烤，但却又已经不是原来的那个木屋烧烤了。

近日，在红餐网推出的系列化直播栏目《红咖说》第3期，红餐网联合创始人、红餐品牌研究院院长樊宁和木屋烧烤品牌创始人隋政军，以及@33楼老宋主理人老宋，进行了一次特别对话。

对话中，隋政军表示，前两年木屋烧烤陷入了“内部思维陷阱”，以为自己已经做得很好了，总是想当然地将客流量下滑归因于外部环境，但现实并非如此。而事实上，全国各地都有恢复得比木屋快、生意比木屋好的品牌。

同时，他也表示，过去十几年，木屋烧烤在做标准化、连锁化的过程中，太重视提高出品速度、降低成本、提高运营效率，而在一定程度上顾此失彼，忽视了顾客体验感，部分丢掉了为顾客提供价值的初心，这是他今年最大的反思和教训。

对于加盟一事，他当场“打脸”，表示明年木屋烧烤将开放内部加盟；对于爆品策略，他直言这是最大的一个“坑”。

当然，在“变”的表象下，隋政军和木屋烧烤也仍然“固执”地坚持着一些事情。比如，不花钱买流量、打折促销这件事，隋政军就准备坚持一辈子。

坚持与变革并不相悖，品牌稳定、安心的力量也从来不是外部给予的。

正如老宋所说，面对仍旧不确定的环境，餐饮品牌们需要清楚的知道自己想要什么、不想要什么。是否选择品类融合经营，要不要采用流量打法，推不推爆品策略等，最终都要看企业所处的阶段，看企业到底最终到底想去到哪里。

以下为直播对话实录：

客观地看待市场环境,多从自己身上找问题

红餐网： 业内不少人都认为，烧烤是疫情后恢复最快的一个赛道，也是变化比较大的一个赛道。隋总您作为亲历者，您觉得目前烧烤赛道有什么特点？今年整个烧烤赛道是否有发生一些比较显著的变化？能否跟我们分享一下。

隋政军：总的来看，虽然餐饮市场环境下行，但参与者和竞争态势是愈发激烈了。一方面，新加入到烧烤这个赛道的品牌和创业者越来越多；另一方面，烧烤赛道各个品牌的创新玩法也越来越多了。

供给端，我觉得所有烧烤品牌，无论从品牌定位的差异化还是对产品的品质体验和追求上，都处于持续上升的过程中；需求端，消费者对于产品品质的体验、产品性价比以及产品选择的品位也在逐步提高。因此，对于我们这些餐饮经营者来说，其实压力非常之大。

红餐网： 您觉得烧烤赛道有什么主要特征？或者您观察到烧烤赛道在今年有哪些新的变化吗？

33楼老宋：首先我认为烧烤是一个很好的餐饮类目，这三年烧烤整体的发展速度很快。因为烧烤、夜宵一类的赛道，都比较容易加入酒水，在特殊时期，吃烧烤、撸夜宵适合作为人们一种情绪发泄的方式。

我观察到很多地区，人们解封后的第一选择就是去吃一顿烧烤，这说明烧烤能给年轻人带来较高的情绪价值。因此在这三年，烧烤的发展速度相对来说更快一些。

但是，大多数烧烤品牌面临一个共通的难题，就是跨区域发展。

很多品牌都是在本地区域做得还行，一旦跨出舒适区，口味、供应链和管理上都容易出问题。这方面我认为木屋烧烤是值得借鉴学习的对象，尤其木屋采取的是直营模式，跨区执行的难度系数更大，对品牌标准化、门店氛围打造、酒水衔接等都是一个很大的考验。

最近三年，河南也诞生了一些发展得比较快的烧烤品牌，如李军力烧烤、怪兽烧烤等，它们或多或少都借鉴了一些木屋烧烤的经验，但到目前为止，它们整体上仍停留在自己的区域内，采用密集布点的方式来发展，很少有跨出大区域发展的动作。

红餐网： 今年大家都在说求变，木屋烧烤在产品、组织、门店模式等方面是否也有做出一些调整、变革？如果有，这些变革背后都有怎样的考量？变革的成效如何？

隋政军：今年对于我们来说是忧喜参半。

我们的盈利状况总体还算好，但同比客流量下降了，我一开始简单地将原因归结为市场的整个大环境不好，但到了下半年，我慢慢发现事情并非完全是这样。我们注意到，进入烧烤领域的新玩家越来越多了，好多新店就开在木屋烧烤的旁边，生意还非常好，这也让我开始反思为什么会出现这样的情况。

最近几个月我也带着我的高管团队开始探究这个问题：在所谓经济下行、消费降级的背景下，为什么一些烧烤店还能取得非常好的经营业绩？

通过仔细调研，我发现这些年我们陷入了一个“内部思维陷阱”，那就是认为自己做直营、跨区连锁生意还不错，就想当然地将客流量下滑归因于外部环境，但现实并非如此。全国各地都有恢复得比我们快、生意比我们还好的品牌。

这些品牌、餐饮店到底厉害在哪？经过分析，我认为核心还是在于顾客体验以及产品好不好吃两个方面。

因此，我今年最大的感悟就是，生意能不能做好，能不能做长久？本质在于品牌进化的速度够不够快。当然这其中有些东西是要始终坚守的，比如对出品的追求，即便在特殊时期，也不例外。

所以，任何时候要客观地看待市场环境，多从自己身上找问题。我对于未来还是充满信心，要坚持把自己的事情做好，提升顾客体验，坚守餐饮初心。

追求绝对的标准化，最后只会流于平庸

红餐网：直营模式本质是为顾客提供稳定品质的输出，从而持续不断地维持信任感，但同时这其中也有一个悖论，就是当连锁门店越多的时候服务和产品的稀缺性就会受到挑战，如何维持品牌稀缺性和门店规模二者的平衡？

隋政军：从前不少餐饮人将麦当劳的连锁化发展模式奉为终极学习榜样，但我认为麦当劳是快餐属性，它的经验不完全适合烧烤品牌来借鉴。假如烧烤品牌将产品做得中规中矩，一切追求标准化，那就把自己的棱角和特色都磨掉了，最后就会流于平庸。

为什么做特色就不能做连锁？为什么要追求绝对的标准化？我认为特色和标准化彼此之间并不冲突。

过分强调标准化，会陷入“为了标准而标准”的误区。比如我的员工烤一个串，必须严格按照公司的SOP标准流程、标准火候、标准时间、标准手法来进行烤制，这有什么意思呢？我们允许门店烧烤师傅有一点点自己的创新和创意，因为这恰恰关系到门店的特色。

其实，连锁化、标准化的大型企业近年来在中国频频受到挑战，比如星巴克，这放在过去是不可想象的。如果我们为了标准化而标准化，就可能陷入一种大型连锁企业的过度自信当中，而忽视了产品好不好吃这一根本问题。

顾客选择进店吃饭的原因，不是因为这家店是一家标准化的大型连锁店，而是因为这家店好吃。很多连锁品牌打着标准化、提升效率的旗号来扼杀“好吃”，但在顾客心里，不好吃的店就算开了一万家，也依然不好吃。

过去十几年里，我反思木屋烧烤在做标准化、连锁化的过程中，部分丢掉了为顾客提供价值的餐饮初心，我们太重视提高出品速度、降低成本、提高运营效率，而在一定程度上顾此失彼，忽视了顾客体验感，这是我们今年最大的反思和教训。

我认为越是大型连锁的品牌，手里掌握的行业资源越多、优势越大，越应该负起责任来把品类做好，把品类的特色发挥到极致。

33楼老宋：在疫情时期的特殊环境下，很多餐饮企业的确面临着被限制堂食的直接困难，对于餐饮市场来说，消费者减少外出吃饭频次也对整体造成了很大影响。

但我们发现，即便这样的情况下还是会有一些品牌逆势上扬，品牌的热度也依然很高，一旦经营恢复正常之后，消费者总是会优先选择这些品牌。

究其原因，我认为虽然连锁化让餐饮门店越来越没特色，一定程度上丧失了稀缺性，但连锁化可以让更多的人体验经过市场反复验证的产品，连锁做得好的品牌也往往由此走向经典化。

比如麦当劳在全球的很大部分收入来自游客。当你旅游的时候，不知道要吃什么，你看到一家麦当劳，就会定下心来，因为你知道麦当劳能为你提供稳定的产品，以及还不错的用餐体验。而这就是连锁店提供给大多数人的价值。

市场总是会不断涌现出新的挑战者，但是经典的产品和稳定的出品仍然会打动消费者。像木屋烧烤由原来的单店然后逐步规模扩张，逐渐提炼出自己的产品调性，且多年来一直保持着产品和服务的稳定，因此顾客会对其持续产生信任感。

品牌发展到最后比拼的就是谁能为消费者提供持续不断的信任感，谁做到了，谁就能成为经典。反之，像很多网红品牌，依赖于反复推出新品来制造声量。但随着事件的推移，这些品牌的长期复购率、热度会下降。

在餐饮的漫漫征途中，做经典、做稳定、做很多人心目中产品品质的保障，比做爆品网红店更难。

打折促销、花钱买流量的事，一辈子不干！

红餐网： 其实去年我们也专访过隋总，当时也在业内引发了很大的讨论。当时隋总说，“打折促销、花钱买流量的事坚决不干！谁干，和谁急！”现在木屋烧烤还是没有做任何打折促销吗？为什么您如此“反对”促销、打折这些形式？在不打折、不促销的情况下，木屋烧烤是怎么盘活门店客流的？

隋政军：不花钱买流量，不打折促销这件事，是我至今坚持，而且准备坚持一辈子的。

现在中国餐饮市场竞争激烈，整个处于供大于求的状态，这也倒逼着餐饮业升级。对于消费者来说，尽管消费频率降低，但消费的质量却在上升，他们希望花同样的钱买到更值得的产品，在此背景下我认为供方进行打折、促销毫无意义。

前段时间，我一朋友发现深圳有个品牌模仿木屋烧烤，他跟我说，这个品牌正在满大街搞促销打折，送“30元代100元”的代金券，还说是木屋烧烤送的。朋友问我要不要去举报一下，我说不用着急，当一个餐饮门店需要靠30抵100的代金券和发打折广告来生存的时候，它还能活多久呢？

刚刚弹幕有伙伴问我，“木屋烧烤什么时候加工资啊？”我很负责地告诉大家：1月1号就涨工资！不管疫情怎么样，不管公司收入怎么样，我先给大家这个保障。为什么？当老板不给员工谋福利我还活着干什么！

本质上，作为企业管理者，我们需要为所有伙伴们的劳动负责。我认为我们应该让伙伴的劳动成果增值，而不是把他们的付出给打折贱卖了。

作为餐饮企业，我们也应该把产品做到极致，提高产品的价值，从而一分不少地拿到应有的回报，而不是靠打折促销生存。

红餐网： 打折促销是餐饮店的常态化操作，宋老师您怎么看打折促销换流量这个方式？如果餐企不使用这个方式还有没有别的办法带来流量？

33楼老宋：同意隋总的观点，我也不认为打折促销对于一个品牌的长期发展有利。

好品质不应该打折促销，因为这样一方面会让品牌偏离原来的定位空间，另一方面也会导致可分配利润不够。换句话说，打折促销吸引来的顾客很多是羊毛党，一旦不打折了，这部分顾客也会很快流失掉。打折促销对于一个品牌的长期价值是有损害的。

但是关于餐饮企业利用流量的问题，我认为所有的品牌最终都需要通过“流量x转化率=客流”这个过程来获得客流，只是采取的具体方式不一样。

像木屋这样的烧烤头部品牌，其本身就自带流量，只需要不断推出好的产品，让别人产生持续性的复购，就能够保持出类拔萃，这属于被动流量。

但对于一些早期阶段的品牌或是一些小品牌，还是会主动通过多种方式主动获取流量，比如通过营销事件设置，刻意把自己的某些特点放大做宣传或者是吸引更多的人进来挑战，从而获得品牌曝光。还有一些品牌会选择多种渠道做广告，或者在一些流量平台进行推广等。但打折促销、送券的确是其中最差的一种办法。

总的来讲，品牌可以不投流量、不花钱买流量，但品牌还是需要曝光的，品牌需要不断的激活顾客的想法，就像跟顾客打招呼，“嗨，你有没有想起我”“有没有想来吃碗饭”，要唤起顾客的需求。

外卖值得做，但堂食与外卖店要分离

红餐网： 之前我们在街上看到，木屋似乎开了专门做外卖的门店？现在木屋是堂食店只做堂食，外卖店做外卖的分工吗？今年以来，行业对外卖的讨论也很多，在当前以及未来的形势下，对于外卖这件事，您是怎么看的？到底要不要做外卖，又怎么做外卖？

隋政军：外卖的重点不在于做还是不做，而是在于怎么做。

木屋烧烤所谓的“去外卖”指的是堂食门店不让做外卖。因为外卖会破坏堂食门店的秩序，外卖要求短时间内送达，于是外卖单在门店正常营业中经常是“插队大户”，导致发生一种隐形的不公平现象，同时也挤占堂食门店的资源。

我们在2020年疫情刚开始的时候做了一波外卖，效果非常好，如果当时没有外卖拯救收入的话我们的日子可能也会很难过。但是堂食门店做外卖后一些问题也随之而来，比如订单多的时候很多外卖小哥挤在窗口等取菜，影响了堂食正常上菜的秩序。

当时这个现象引发了我的一番思考：对于餐饮品牌来说到底是外卖重要还是堂食重要？

我认为，堂食不在了，外卖也做不久，但堂食做好了，外卖随时都能做，而且堂食店做好了以后是对外卖店最好的引流、宣传。所以我当时在外卖生意还不错的情况下选择断掉外卖，优先保住堂食。

停了堂食店的外卖后，我们开始思考如何做外卖。针对外卖的特性，我们对外卖的产品线和商业模式做了一定的规划，现在我们仍然在探索中，但目前开出的外卖专门店效果非常好。木屋烧烤堂食门店一共200多家，外卖店主要开在广深地区，至今总共做了一年时间，就已经发展出100多家外卖专门店，而且每个门店经营效果都不错。

所以我的总体感受是，外卖市场值得餐饮品牌去做，顾客对于外卖有很大的需求，最重要的是想清楚该怎么做。我的建议是堂食店与外卖店分离。未来，外卖专门店也是木屋烧烤重点发力的方向。

红餐网： 同样的问题也请老宋分享一下。您怎么看待外卖？您觉得有哪些门店是比较适合做外卖的、哪些是比较不适合做外卖的？

33楼老宋：这三年，外卖成了很多餐饮门店几乎是唯一的经营方式，因此外卖越来越受到重视。

什么样的门店不适合做外卖？我认为，第一，偏体验型的餐饮做外卖对品牌的伤害比较大，因为它原本的客单价是包含了体验部分的，而外卖没有体验的部分，客单价却不能因此而随意降价，降价就变成打折促销了，就回到了我们前面所说的长期价值折损的问题。所以这类型的门店做外卖会比较痛苦。

其次是偏堂食，出餐5-10分钟内口感最佳的品类不适合做外卖。

什么样的门店适合做外卖？首先，烧烤是在外卖上表现非常突出的品类。它的口味随外卖配送时长而散失的程度相对而言没有那么严重。其次，快餐品类也很适合做外卖，很多快餐现在设置了专门的外卖通道，呈现堂食、外卖两种出餐渠道并行的方式。

另一方面是，相对于堂食来说，外卖门店选址侧重于区位，而非点位，只需要在某个区域内建店，能够覆盖该区的外卖范围就可以了。

所有餐饮品类，能做外卖的都应该把外卖做起来，可以让顾客先吃到产品，再去店内体验。

羡慕别人的地，不如耕好自己的一亩三分地

红餐网： 我们也注意到，今年以来，烧烤赛道吸引了不少企业跨界而来，比如：海底捞推出了外卖烧烤业务；海伦司在湖北开了一家融合了大排档、小酒馆、烧烤等夜间消费业态的门店……可以看到越来越多的品类开始与烧烤融合。

隋总您觉得，烧烤与多品类的融合会不会成为一种发展趋势？您怎样看待这种多品类融合的发展方式？木屋烧烤会不会考虑延伸相关的模式？

隋政军：我没有想要“反向融合”，加入别的餐饮品类的念头。就烧烤这个品类而言，我人生剩下的20年光干好这一件事就足够了，别人的地儿再好，耕好自己的一亩三分地更重要。

去年我们也有做小酒馆的想法，但今年我看小酒馆的风潮也渐渐消退了。类似的风潮每年都有，但回过头去看，餐饮企业比拼的都是在品类中根扎得有多深，而不是向外延展得有多广，向外延展有可能会弱化品牌的特点。

就拿木屋烧烤来说，我们仅研究一串羊肉烤串的做法，其中就有无数的学问，烧烤这个品类我们继续深耕十年、二十年可能都耕不完，放着自己的“地”不种，跑去别人家的“地”里薅两把草，这不能解决自己的生存发展问题。

红餐网： 宋老师，站在您的立场，您怎么看待烧烤与其他多品类融合的发展方式？您认为当前的形势下，烧烤类企业可以做哪些准备？

33楼老宋：烧烤这个品类天然有与酒融合的属性。这就导致很多“外来物种”想要往烧烤品类入侵，而很多人认为品类融合创造的“新物种”一定会带来新风口，所以蜂拥而上、追逐热点，其实没有很大的必要。

我认为餐饮人不需要交那么多朋友，很多餐饮人注重广泛交际来获得信息和资源，但最终解决问题的办法本质上仍取决于品牌自己。一些创业者盲目追逐新风口的原因，可能恰恰是因为自己的“地”里不长“庄稼”，所以害怕错过每一班车。

我的经验是，如果每个风口都想抓，那么每个风口都不会是很好的机会。大多数长期做餐饮的人都是专注于一个品类，如果餐企在品类赛道中做得足够好，你会发现还有大量的任务没完成，是没时间产生抓风口的想法的。

至于“炸串+酒吧”的小酒馆经营模式能不能长期成立，我目前也持观望态度。我个人认为未来酒吧还是酒吧，烧烤店还是烧烤店，这两者并不能完全有机地融合到一起。

爆品策略是个巨大的“坑”

红餐网： 有传闻说，木屋烧烤的羔羊肉串8年没涨价，却仍保持好品质，如何维持产品的品质和企业利润？

隋政军：在此我要澄清一下，我们并没有坚持8年不涨价，而是采取了比较慎重的涨价策略。

我认为爆品策略是一个巨大的“坑”，在这里我也分享一下我的“血泪史”，希望能为餐饮同行提供一些借鉴。

一开始我也被爆品策略诱惑，觉得打造出一个爆品，整个门店依靠这款爆品，供应链简化了、效率又高，何乐而不为呢？于是我们一心扑在打造爆品这件事上，专注于精简SKU，结果供应链越做越短，渐渐丢失了作为休闲餐饮品牌的产品丰富度。

其实，烧烤是一门休闲餐饮，这就要求产品的自由组合度高。当我们一味地收缩SKU来提高运营效率，以及用销售数据排名做单品淘汰标准的时候，这虽然符合爆品打造逻辑，但却违背了烧烤品类的常识。

那些通过数据淘汰掉的小众而有特色的单品，它们的销售占比确实不高，但很多顾客却是为了这种特色产品才来到店里的，聚焦爆品策略会让我们忽略长尾单品对顾客的吸引力。

木屋烧烤把羊肉串做好了是我们的基本功，但是没有哪个顾客是因为我们只把羊肉串做好了来消费的，我们做连锁品牌、做大店，会让顾客对我们的产品丰富度产生较高期待，他们希望我们的每一个单品都要好吃。一个餐饮品牌想要发展为一个成熟、稳定、长期的品牌，不能单靠爆品“一招鲜吃遍天”。

因此，2023年我对我们品牌的要求就是不做爆品了，而要追求道道单品都好吃。同时，以前淘汰掉的很多单品，我们要重新捡起来，真正站在顾客的角度满足他们的需求。

红餐网： 宋老师怎么看待餐饮的爆品战略？

33楼老宋：我同意隋总的观点，但我认为也要分阶段看。

对于初创品牌，爆品策略仍然是有效的。举个例子，一家新创的烧烤品牌开在木屋烧烤旁边，被人识别的概率不大，它必须靠突出某个单品来表达自己的不同，从而快速获取到客户和流量，让顾客能快速选择自己。

但走到成熟阶段，品牌的战略选择会发生转变。比如巴奴早期用毛肚火锅来标识自己，但现在把毛肚标签去掉了，变成主打“12护法”，说明它在当下的阶段已经不需要毛肚爆品来进行差异化定位了，而是像隋总说的那样，追求产品“道道都好吃”，侧重为顾客带来更好的综合体验感。

所以爆品策略不是不能用，而是要分阶段用，一个初创餐饮品牌仍然可以通过它快速打造知名度。

明年，木屋烧烤将开放内部加盟

红餐网： 木屋烧烤一直以来只做直营不放加盟，然而市面上有不少山寨品牌擦边或者“碰瓷”木屋烧烤。在餐饮界里，山寨问题相对来说是个比较普遍的痛点。不知道二位对品牌保护这个问题有怎样的看法？

隋政军：明年，木屋烧烤将开放加盟，只对内部员工开放，而且加盟店只开在三四线城市。

为什么开放加盟？第一，对于我来说，我做加盟的目的，是立足于品牌长远的发展。品牌发展离不开优秀的伙伴，伙伴事业好了，品牌也能更好地前进。我希望木屋烧烤的团队中优秀的员工，能够有机会通过加盟拥有一份自己单独的事业；第二，我们通过今年的探索认为，外卖专门店是一种非常适合内部加盟的模式，1-2个人就可以把店开起来。

为什么只对内开放加盟？我觉得一个企业最根本的是要为员工着想，只有为员工着想，企业才有真正的凝聚力和战斗力。

我也不担心加盟店多了以后会对品牌造成影响，因为我们采用的是内部加盟、小型外卖专门店的形式，加盟者自己就是门店核心员工。我认为那种希望通过加盟来当老板，加盟者自己不参与门店日常运营的店，不容易取得成功，因为这样的加盟店很难留住人才，人员流动频繁会导致团队稳定性、积极性下降，长期下来其经营结果可能不会令人满意。

因此，我认为加盟不是不能做，而要看怎么做，小店加盟形式有机会。

关于品牌保护问题，之前李家木屋烧烤到工商局要求撤销我们木屋烧烤的商标，我们没有主动去找他们的麻烦，但现在疫情三年后，他们的门店也消失得差不多了，这就说明时间会证明一切。

红餐网： 宋老师如何看待品牌保护和隋总刚刚说的开放内部加盟的方式？

33楼老宋：我也赞同隋总的观点，首先开放加盟这个形式要区分为内部孵化加盟和外部招募加盟。相对而言，外部招募加盟模式适合那些标准化程度比较高的餐饮店，通过加盟这类品牌能够保障加盟者的收益“下限”。

然而人员管理任务比较重、对产品出品要求比较高的餐饮店，就不太适合外部招募加盟模式。因为很多加盟者并没有当老板、当管理者的经验，而内部孵化就能避免这一问题，也保障了门店的管理水平。

同时，内部孵化加盟也是一种很好的员工激励形式，真正激励员工将门店收益与个人努力挂钩。

红餐网： 隋总之前形容今年做餐饮的整体感受是“忧喜参半”，为什么？木屋烧烤下一步还有没有其他新规划、新动作？

隋政军：“忧”指的是木屋烧烤面临的现状，自身的确存在不少问题，同时市场竞争变得更激烈。

“喜”是指在面临危机的过程中，我们真正想明白了一些事情到底该怎么做。

未来要如何做？第一就是要提升顾客体验，做出我们自己的特色，真正为我们的顾客提供价值。第二是要为通过内部加盟，为员工创造价值，让他们成为自己烤串的“老板”，激发他们的主动性、积极性。这两件事做好了，品牌没有发展不下去的道理。

红餐网： 宋老师如何看待未来烧烤赛道的发展趋势？烧烤品牌破局的发力点可能在哪些方面？

33楼老宋：烧烤品牌破局的发力点，第一是隋总上面提到的内部员工激励的问题，其实也是内部效率如何提升的问题。

在餐饮标准化过程中，我们可以教给每个员工标准化动作，但员工有没有按照标准执行，我们无法做到当下监督，那么我们就只能通过激发员工的自主性，激励他们主动地去执行。这背后就需要我们让员工的收益与公司发展挂钩，让优秀、努力的人能够取得回报。公司上下共同积极做大盘子的过程中，品牌的竞争力就自然出现了。

第二是供应链锻造问题，小企业在起步的时候如果没有供应链优势，未来在品类上会越来越难突破。

实际上，餐饮的红利期已经过去了，以前我听一个餐饮老板说“我早上买的是菜，晚上收回来的是钱”，过去这种粗糙的经营方式能够在餐饮赛道挣到钱，但未来肯定是不行了，餐企要有数字化管理能力，效率要更高，产品服务都要更好，才有可能突围。