零食集合店，是近几年来兴起的一种“熟悉又陌生”的连锁模式，熟悉之处在于它的选址布局设计，与自有品牌的零食连锁类似，陌生之处在于，它的产品来自于其他品牌，更像是家超市。

零食产业的规模不断扩大，渠道也在不断进化，从商超便利店，到自有品牌连锁门店，再到零食集合店，都是连锁业态的发展规律、零食品牌的现状处境、消费者的习惯变化共同造就的产物。

零食品牌最头疼的是渠道问题，尤其是小品牌，中国的零食品牌中，小品牌占到九成，“消费者去哪购买我”“我们到哪里去”是它们的共同烦恼。

零食品牌原本有两种渠道，一是线下的商超便利店，二是线上的电商直播私域。传统商超需要开户费、进场费、条码费、返利、广告费等等，且往往竞争不过大品牌。线上的营销流量成本也很高，还需要有数字化运营能力，品牌往往疲于奔命，却等于给平台打工。再加上原材料价格上涨的大背景，零食品牌们急需一条低成本、高效率的销售渠道。

消费者端的变化也加速了集合店的诞生，零食从家庭购买转向个人需求，上网买、上街买成为习惯，在社区、学校附近的一家店，买齐饼干、卤味、果干等多个品类，这种一站式多品牌的便利性正是消费者需要的。

在美妆、杂货、潮玩、饰品领域，集合店已经是一个成熟的连锁形式了，诞生了KKV、九木、调色师、话梅等知名连锁，特点就是海量SKU、上新速度快、平价实惠，而零食集合店也是类似的“多快省”打法。

随便走进零食集合店，第一感觉就是产品非常丰富，视觉冲击力极强，从第一印象上来讲，“多”就上集合店的第一竞争力。对比一下自有品牌连锁，良品铺子全渠道的SKU为1550个，已经是行业顶峰了，而零食有鸣、零食优选、零食很忙的SKU都在1500+，从产品数量上全面压过连锁品牌。

集合店的产品构成很丰富，有乐事薯片、百事可乐、辛拉面等“商超熟人”，它们需要在终端布局上以量取胜，也有奶酪棒、自热食品、无糖饮料等网红品类，其中大部分都是小品牌，还有数量庞大的散称产品，有几个对应的价格档，零食优选有6成产品属于散称，这与超市里的中岛有点像。

消费者对零食的品牌忠诚度低，品牌并不是集合店选品的核心，用更丰富的品类、更新奇的产品、更快速的新品更迭，去满足消费者的“喜新厌旧”。零食优选每月能上新60个SKU，连锁品牌的新品从研发到设计到上市，基本也要两三个月，更新速度上集合店更胜一筹。

集合店的货源来自哪？45%是来自合作品牌商，合作品牌大小，要看集合店对上游资源的对接能力，零食很忙90%的合作商是单品类前三的工厂，属于行业内比较强的。

另外55%则通过经销商，主要是散装零食居多，散装产品也占到集合店过半SKU，有些经销商索性“to B转to C”，自己创业做起了集合店。

零食集合店主打下沉市场，价格大约是商超、连锁品牌的60%，比如零食优选一瓶农夫山泉只需1.2元，毛利率则不到连锁店的一半，一般在10~30%之间。但集合店的成本低，无需研发成本，开店成本不高，比如10㎡的零食有鸣开店成本为5~8万，低成本运营得以维持低价，低价也成为集合店最大的吸引点，比如零食很忙的主流价格带是8.8元和13.8元。

价格的“省”，也促进了消费量的“多”，单品价格下去了，选择门槛也降低了，更加促进了冲动性消费，最后的客单价并不会低，薄利多销正是集合店的营收逻辑，这也顺便推动了选址逻辑，在人流量大学校社区周边，客群以年轻人学生党为主。

那为什么不加个“好”，凑个“多快好省”呢，因为小品牌很难做到大品牌的品控力度，周黑鸭的厂房，员工每工作小时，就要进行一次消毒，小品牌显然达不到这个标准。集合店偶尔会遇到食安问题，为了提升消费者的信任，零食很忙700家门店时，一度也陷入“假货”传闻，于是让第三方机构对每款产品做检测，加强品控是集合店发展中绕不开的话题。

零食集合店的区域性特别强，处在群雄割据的竞争阶段，还没走出全国性的品牌，湖南有零食很忙、川渝贵有零食有鸣、江苏有座上客、浙江有老婆大人...

零食跨区域有一个难点，各区域消费者的口味偏好、消费习惯、价格认同都不一样，比如好幸福在18年尝试“南牌北调”，用宁波战术去打沈阳市场，结果很不理想。

从发展逻辑看，集合店目前有两种倾向，一种是求稳派，选品比较谨慎，毛利率10%，对加盟商的管控较为严格，开店速度较慢，尽管毛利拓店，但发展步伐更稳健。

一种是品牌模式，上新速度更快、SKU更多，并且会打造自身的品牌力，或是搭建自己的会员积分体系，形成消费者强认知并提高复购，从而将毛利提升到20~30%，这样就更能吸引加盟商了，所以这一类品牌开店速度更快，也更容易得到资本的关注，成为冲击全国性品牌的第一梯队。

目前，得到红杉、高榕2.4亿元投资的零食很忙，是集合店赛道第一家千店品牌，如果想更进一步，达到良品铺子、来伊份这样的全国性门店规模，集合店该如何突破呢？

首先，要在供应链和仓储上扩大规模，保证向全国门店发货的能力，零食很忙目前有15个仓库，由于都是包装产品，只要增加仓储点位，物流上并不困难。

其次，跨区域管理是最大的难点，要考虑到不同地区的不同需求，选品需要区域定制，消费者的习惯也需要培养，包括加盟体系、会员体系、周转率、利益分配等方面的管理能力。

最后，集合店虽然是一个低毛利行业，但这两年业绩发展比较有力，还处在上升期，在供应链、品牌力、精益化管理上趁热打铁，并得到更多的资本支持后，也许就能实现全国连锁的关键性跨越。