出品/浪潮新消费

编辑/弓羿

曾经，逛ole、city's super等精品超市仿佛是一种潮流，但这几年风向发生了逆转，从疫情期间好特卖、嗨特购等尾货折扣店的快速扩张，到零食量贩、社区折扣的崛起，折扣业态逐渐成为零售行业中最有活力的一个版块。

在消费进入保守时代、零售业整体承压的环境下，“折扣”火得理所当然。但无论是软折扣的供应链稳定和安全问题，还是硬折扣的规模瓶颈，都在昭示着行业未来的隐忧。

当前活跃在下沉市场或二三线城市的各类折扣业态，在完成初期的跑马圈地之后，下一步如何进阶、能走多远？身处其中，品牌、渠道等不同角色又该以什么样的姿态来拥抱这一轮变革？

最近，浪潮新消费深度对话了零售行业老兵、罗森中国副董事长张晟，他参与推动了罗森在中国市场门店数从不到500家到5000家以上的崛起过程，并对日本业务超市、无印良品、优衣库、唐吉诃德等不同的折扣路线有长期深度的跟踪研究。

罗森中国副董事长张晟

“未来软折扣在国内的发展方向应该更多学习唐吉诃德模式，不要在原有的品类里打转，而是需要不断在新品类里尝试，也就是在有限的空间里，去掉‘赘肉’并相应增加一些新品类，这才是更合理的出路。”

在张晟看来，折扣业态很难通过和新品牌合作而长期存在，消费者到唐吉诃德更多还是选择熟悉的品牌。而且做新品牌会丧失价格的可比性，无法让消费者感知到“折扣”的存在。

至于自有品牌和定制路线，他认为最健康的模式是30-35%的自有品牌，加一部分专供产品，以及一部分常规产品的组合。同时掌控自有品牌的原料和研发，就能杜绝规模扩张中来自大牌、厂商的掣肘。

但市场是不断变化的，并不是规模大了就一定拥有话语权。唯有摆正心态，找到适合自己的活法，不一味追求规模、不想着“干死”别人，才有可能把生意做得更长久。

浪潮新消费：折扣业态在日本发展很久，不少国内零售企业也在学习日本，目前中国折扣零售处在什么阶段，跟日本市场有哪些相同和不同？

张晟：在中国，我们很喜欢把折扣业态分为软折扣和硬折扣两大类。

软折扣主要针对保质期较短的商品，日本在这方面比较突出，唐吉诃德就是一个典型例子。

前几年我讲过，随着中国的发展和产能过剩，软折扣未来会有巨大的增长空间。

但软折扣最大的难点是如何做到供应链的稳定和安全，很多软折扣企业是创始人自己负责采购，这在前期是有必要的。但当规模扩大后，一定要形成一个标准化的采购机制，防范因为人出问题带来的风险，这一点在国内还有很长的路要走。

硬折扣可以简单理解为自有品牌和买手制，举三家日本的企业为例，分别是业务超市、无印良品还有优衣库，这三家做折扣的策略是不同的。

业务超市采取的是自有品牌与定制结合的路线，但这种模式也有局限，如果找大工厂代工，当销量达到可能影响大品牌的规模时，可能会被大工厂顾忌或限制。而找小工厂生产，又难以保证产品的质量和供应的稳定。

因此当自有品牌的比例过高时，很难做到巨大的规模，日本有70%做自有品牌的企业在规模上受到了限制。

无印良品则通过设计差异化走出了一条独特的路，虽然给大厂家的产品、品牌带来了明确的压力，但因为他们确实有独到的设计理念，所以能走好这条路。

至于优衣库的路线，国内企业是更难学的，因为它是借助了商会的帮助，对一些有特色的上游原材料买断，实现了特色产品的开发。

浪潮新消费：零售商需要找准自己的生态位，想清楚自己能做什么，而不可能同时做好所有事。目前有很多优秀范本都值得学习，在你看来现阶段我们中国的折扣企业向谁学习会更好？

张晟：学习优秀经验是没错的，关键在于要自己想清楚选哪条路。

硬折扣模式里，如果全部走自有品牌和定制路线，规模扩张必然会遇到瓶颈，山姆在中国的自有品牌比例也只有30%，因为比例过高可能会挤压大品牌的空间。

至于优衣库的路线就更难复制了，因为他们很多原材料是独家供应的，其他品牌拿不到。

而软折扣作为一种新兴业态，在中国还有很大空间，但未来的发展重点在于供应链采购的标准化和稳定性，软折扣里时常出现某样商品销售很好但突然断货的问题。

这种问题并不是软折扣企业靠算法等自身能力可以解决的，因为能不能拿到货看的是供应链的意愿，往往面临的困境是小厂家产能跟不上，而大厂家不愿意供货。

此外，不论是软折扣还是硬折扣，都需要注意通过资本快速获取规模和最终效率的平衡。原因在于，折扣路线没有融资肯定是做不好的，但如果通过资本快速扩大规模，一定会遇到大厂家、大品牌的限制，这种矛盾会越来越大。

浪潮新消费：国内头部软折扣企业好特卖近两年开始和很多新品牌合作，为他们提供试错的空间，你怎么看待这一类软折扣企业走出供应链困境的解法？因为折扣业态与大品牌合作确实存在一些阻碍。

张晟：与新品牌和厂家合作是可以的，但需要注意的是这些新品牌和同品类传统品牌在销售结构中的比例，因为新品牌最终能否替代原有的大品牌，这个问题还需要打个问号。

这种改变的难度很大，因为大品牌能生存是因为它对消费者的理解、对市场的洞察能力以及研发能力远远好于小品牌。

而小品牌可能只是在某一个领域取得了成功，但离全面成功还有很长的路要走。

折扣其实不能通过完全与新品牌合作而长期存在，比如到了日本唐吉诃德，你会选择买什么化妆品？实际上人们还是会买那些熟悉的品牌。

因为传统品牌给消费者提供的是安心感，当不知道买什么好的时候，熟悉的大品牌往往是最安全的选择。而对于很多新品牌来说，消费者可能只会试一次。

所以未来软折扣在国内的发展方向应该更多学习唐吉诃德模式，不要在原有的品类里打转，而是需要不断在新品类里尝试，也就是在有限的空间里，去掉“赘肉”并相应增加一些新品类，这才是更合理的出路。

同时，这些新品类至少应该是家喻户晓的品牌，因为对折扣店来说，如果做的是新品牌就丧失了价格的可比性，没有对比也就无法让消费者感知到“折扣”的存在。

浪潮新消费：现在国内很多折扣业态都发展到了一定阶段，比如一些零食量贩、社区折扣，已经靠着前期的跑马圈地和资本助推达到了几千家的规模，但未来如果要走到下一阶段、甚至进化成零售巨头，他们现在应该往哪块发力？

张晟：核心还是在货盘上，零售商最终的健康模式应该是30-35%的自有品牌，加一部分专供产品，以及一部分常规产品的组合。

而在自有品牌里，控制原料和研发是关键所在，只要掌控了研发，就可以选择多家厂商合作生产、加工。

如果配方属于工厂，只要规模扩大到一定程度，就又会受到之前提到的来自大厂家的诸多限制。而小厂家在做到一定规模后又无法满足稳定的供应需求，奥乐齐的9.9元白酒曾一度断货就是这个原因，尽管规模都没有做得很大。

这是个先有鸡还是先有蛋的问题，像元气森林最初是别人加工，到一定规模后受到挤压，最终不得不自建工厂。

除了自有品牌，一家零售商想继续扩大规模，也可以选择定制，像中国家电行业现在大多采用定制模式，但定制产品之间的差异很小，最终又会回到价格竞争。

当定制做到一定程度，如果大部分厂家不愿意合作，又该怎么办？不要以为做大了就能让厂商听你的，因为总会有新的业态出现。

就像在北美市场，百思买曾是唯一的家电商品零售商，但现在家居店和超市都在卖家电，市场是在不断变化的。

浪潮新消费：中国对折扣业态路径的探索比较多元，有做县城等下沉市场的、有做二三线城市的，还有做社区的和依托商超的，在你看来哪一类更有希望变成主流模式？

张晟：对零售商来说，核心是要摆正心态，找到适合自己企业的活法，而不是一味追求规模。

拿日本作参考，在东京几乎看不见业务超市，所以三四线城市可能更适合软折扣商品结合自有品牌或委托加工的业态。

而对一二线城市来说，未来的趋势将是自有品牌、专牌定牌和传统大牌三者的结合，想在大城市立足并完成规模的扩大，需要一个多元的产品组合。

低端品牌或新品牌在下沉市场或许可行，因为城市越下沉，需求往往更单一，但随着城市能级升高，收入水平也在提升，需求会变得更加复杂。

浪潮新消费：随着行业格局的不断演进，未来会不会出现不同城市有不同类型的“山姆”？或者出现多种版本，比如一线版、乡镇版、二三线城市版？

张晟：想做中国版山姆或下一个胖东来的路径不是标准的，核心要看的是企业自身的目标和实力是否匹配。

沃尔玛虽然从乡村起步，却能成为全球零售巨头，关键在于能不断适应变化，每到一个大城市，总是能通过迅速改变而活下去。

沃尔玛当初进入中国市场时也不被看好，那时大家都更看好家乐福，但现在沃尔玛却是国内活得最好的外资零售之一。

至于会不会出现多个版本的“山姆”，随着中国经济持续发展，城乡差距也在缩小，很多乡镇超市如果不变革，就会被淘汰，所以未来会看到更多业态的融合。

但今天并不会看到国内零售业的完全整合，像日本到现在还存在很多地域性超市，这些超市不再追求规模扩张，而是追求更好的发展质量，以北海道的seicomart为例，在当地市场做得很好，但只在北海道开店，出了北海道只卖自有产品。

未来非常主流或者强大的业态，可能会适应不同层级的城市、人群，相应设计它的模型和服务，而不是只能用一种方式就可以把中国的消费市场给吃掉。

也有一种可能是在某一领域持续深耕，不轻易进入其他市场，这样也能实现长期的发展。就像seicomart在北海道以外的地区通过自有产品的销售，实际上完成了从零售商向制造业的转型。所以放弃单纯追求规模，并不意味着放弃发展。

至于胖东来，很像日本一些地域性的大超市，专注于在一个地方做强做大，但未来能否成为中国的胖东来，目前还看不到这方面的行动。

浪潮新消费：之前有投资人强调，这波折扣化革命，将在未来几年重塑线下零售，包括对品牌端形成强大话语权，让很多中小零售商家无处生存。

其实之前便利店业态火的时候也有类似的设想，大家预想便利零售的连锁化、品牌化会让很多夫妻老婆店消失，你怎么理解新旧业态的并存和替代的周期？会短期内形成一个终局，还是会存在一个长期新旧并存的状态？

张晟：一定是新旧并存的，做生意千万别想着把别人干死了，当你把别人干死、垄断了以后，这个业态也就被淘汰了。

可口可乐和百事可乐的竞争就是最好的例子，如果只剩下一家，也就没有竞争了，它自己就会产生惰性。日本便利店这两年发展放缓，很大一个原因就在于小品牌的消失。

垄断短期内看似有利，长期却忽视了消费者，当市场上只剩下一个品牌时，消费者还会买账吗？

今天的线上也是如此，大家觉得线上生意难做，就是因为垄断又开始形成了。

浪潮新消费：之前有投资人说做零售就是把邻居全部熬死，就可以“剩”者为王，你不认可这种逻辑吗？

张晟：当你把同行都熬死以后，一定会有非同行的业态出现来跟你竞争。比如苏果便利曾经在南京依托苏果超市的优势实现垄断，但今天早已被其他便利店所淹没。

原因在于，当某一业态形成垄断，一定是利润最大化的，这时消费者的体验反而会下降，最终导致自身被市场抛弃。

浪潮新消费：可能大多数企业都希望自己的对手没有自己强，或者希望能守好自己原有的市场，目前零售行业处于变革期，企业应该以何种姿态去面对今天的市场竞争？

张晟：首先，多看消费者，少看竞争对手；多看国家大事，多看每个地方的特色。《孙子兵法》说要知己知彼，但我们往往忽视了“彼”不仅限于现有同行。

其次，知己知彼的后一句叫“知天知地，胜乃不穷”，“天”可以理解为国家趋势和发展方向，“地”则指本地的风土人情，忽视这些，只关注竞争对手是不够的，多关注自身、做好自己的生意，这才是关键。

在零售行业这么多年，我很少关注竞争对手，更关注自己店内的客流，客流的增长就是消费者对我的支持，其他还有什么好看的？

当然对于同行做得好的地方，也不是不能学习，但不同级别的员工要关注的地方也不一样，叫“高层少看，中层多看”：中层可以多学习他人的做法，给自己动力，而高层应该多关注消费者、国家政策和经济变化。

比如我很早就预测了软折扣业态会有大发展，因为中国经济发展到一定阶段，产能过剩，竞争激烈，许多企业被淘汰后，库存商品一定是需要出路的。

同时消费者变得更加理性，比如奶粉保质期一年，还剩两个月时可能打三折出售，而新品则原价出售，其实还剩两个月保质期的奶粉和新生产的奶粉在质量上并没有很大区别。

因此，人们会理性地思考，为什么一定要买最新鲜的？所以软折扣业态一定会兴起。

浪潮新消费：好特卖等中国折扣零售创新企业会倾向于新品牌，为品牌创新赋能，但好像并没有提到特别多的老品牌，这里面有什么矛盾需要解决？

张晟：直接与厂家合作很难，作为折扣店，直接从厂家拿货更是难上加难，比如唐吉诃德的货源直接来自厂家的比例就很低，所以重要的是与整个生态建立健康的关系。

如果只做新品牌，确实有很多新品牌缺乏销售渠道，这是中国市场上的一个特殊问题，因为很多地方收取进场费，许多新品牌望而却步。

但这也蕴含着风险，如果消费者买到不满意的商品，而这个品牌只在你这里有售，那消费者对你这个零售品牌的不满会很大。

所以做新品是可行的，但采购的眼光要足够毒辣，这才是成功的关键。