出品/浪潮新消费

2023年，全棉时代创始人&CEO李建全回到母校，发表了《人生是一场没有终点的马拉松》的演讲。

他非常热爱这项运动，尽管已经年过60，但仍然坚持在跑。“起步时可能有几千人几万人，但只要坚持到最后，就会发现身边的竞争者已经寥寥无几了，创业和做品牌也是如此。”。

因此他反复强调，不要过于关注短期的蝇头小利，要朝着“百年企业”这个更远的目标前进。

“质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值”，这不是一个虚无缥缈的口号，而是从创始人到执行层，全棉时代每一个人的信念。

为减少员工点外卖的频次、降低塑料污染，李建全盘下租金高昂的店面，为员工提供餐食；为确保企业的上下同欲、左右同频，基层员工也能直接联系策略层，确保所有人都能理解策略背后的why；为了坚持“呵护用户健康”的信念，宁愿让产品成本增加15-20%，也要保证全产业链无荧光剂……

这些难以被用户看见、短期内看似没有任何效果的投入，经常被外界误读。但拉长周期来看，这些投入恰恰是全棉时代能从最初四年亏损两亿，成长为如今营收近50亿最坚实的基础。与此同时，它对价值观与产品的坚守吸引了5600万高忠诚度用户。

“作为企业，我们要坚守原则做正确的事情，而这份用心迟早会被用户看到，关键是我们得有定力一直坚持下去。”在近期和浪潮新消费的一场深度对话中，全棉时代副总裁廖美珍说道。

全棉时代副总裁廖美珍

很多人认为长期主义是大企业的专利，但她并不认同这个观点，因为全棉时代也曾是一家小企业。在她看来，长期主义不意味着骤然间的大投入，而是由很多“小脚印”叠加起来的，比如对产品品质的坚持和不懈地创新提升。

“从什么都不是到获得今天的成果，这可能不算是时间的复利，而是产品和质量的复利。”

曾有后来者迎头赶上，用化纤“绵”柔巾混淆棉柔巾，但她始终坚信，走别人不走的路，做别人不做的事，当把关注点放回自己身上时，即便是在行业的下行周期，也能发现无尽的成长和上升空间。

浪潮新消费：您是怎样一个契机下与李建全先生结识，并最终决定加入全棉时代的？

廖美珍：我2004年加入宝洁，工作了16年后，在2021年4月加入了全棉时代。

那年元旦，我接到了一个猎头的电话，说稳健医疗（全棉时代的母公司）在寻找负责营销的副总裁，而且这个岗位直接向创始人汇报。我一直都是全棉时代洗脸巾的用户，虽然对跳槽没兴趣，但对它的创始人充满了好奇。

这就是我和JQ（公司内部对李建全的称呼）会面的契机。

见面那天，我穿得特别正式。自我介绍后，JQ看着我说：“美珍，你今天穿的衣服不是全棉的，是羊毛混纺。

你知道吗？这种材质无论是干洗还是湿洗，每次至少有3000根细小的纤维脱落，这些纤维会被排入江河湖海，几百年都没法降解。

通过小鱼小虾等一层层的食物链传递，最终又回到人类餐桌上。十年、二十年、三百年后，我们的子孙后代将生活在怎样的地球上？”

这番话让我对他肃然起敬，我从没想过自己每天穿的和用的会对环境造成如此大的影响和伤害。

接着，他滔滔不绝地分享了棉花的十大好处以及它的悠久历史，如数家珍地把我带进了一个棉花的世界。

他还谈到了自己的梦想，希望让棉这种健康的天然纤维取代化学纤维、走进千家万户，把全棉时代打造成一家百年的消费品公司，成为“中国的宝洁”。

在三个小时的交谈过后，我被动摇了。

我非常感恩宝洁，它教会了我很多营销方法，包括如何做销售、打造品牌以及跟消费者沟通。但我见到了这样一位有家国情怀和使命感的企业家，如果我能将宝洁的方法学以致用，成就一个民族品牌，那将是一件多么有成就感的事。

接下来的三天里，我几乎没怎么睡好觉，一直在思考人生下半场的马拉松应该怎么跑，要不要换条赛道。

最后，我下定决心加入了全棉时代。

浪潮新消费：如果说最初是被那种意义感所打动，那么在真正加入公司之后，发现这个组织有哪些独特的魅力？

廖美珍：我觉得这是一家说到做到、非常实在的公司。

大家都在践行JQ提出的三大经营原则：“质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值”。这三句话不是挂在墙上的企业文化，而是真正被付诸实践的——无论是员工对质量的重视程度，还是公司在关键时刻做出的坚守，都有所体现。

首先是质量优先于利润：疫情那几年，棉花的期货价格从每吨16000元涨到了28000元，几乎翻了一倍，但我们的终端零售价格始终没有上涨，也没有采购非棉或劣质棉来以次充好。

其次是品牌优先于速度：全棉时代创立至今已经15年了，如果是其他品牌，可能已经有2000家线下店了，但我们只有500家。

因为在2016年以前，全棉时代的门店都是亏损的，JQ的想法是，“你自己都不能赚钱，为什么要让加盟商跟着一起亏钱？”

如果一味追求快速扩张，而产品、运营和服务都跟不上，最终就会失去用户、牺牲品牌。

因此，直到2020年我们才开放加盟。

至于社会价值优先于企业价值：棉花是一种可持续作物，所以我们公司从上到下都在践行环保理念。

比如，每点一次外卖就会产生至少一个塑料袋、两三个饭盒、一双一次性筷子和一个一次性勺子，这些都会带来塑料污染。为了减少员工点外卖的频次，我们自建了食堂。

我们的工作地点在一个不允许做餐饮的4A写字楼里，JQ就在租金高昂的深圳北站美食街租下了两个店铺，用作员工食堂。

有趣的是，美团深圳分公司和全棉时代在同一栋办公楼里，我们就把员工食堂开放给美团员工，还打上七折，因此吸引了很多人来就餐，一定程度上扩大了影响的范围，减少了外卖塑料餐盒。

我们在经营上也秉承着同样的理念，哪怕是一些非常小的细节，比如全棉时代的门店都不使用塑料袋，而是采用棉花制成的无纺布袋。

JQ特别爱跑马拉松，今年60多岁的他已经跑了27个马拉松。他有句话被我们公司奉为金句：“人生是一场没有终点的马拉松，做品牌也是一样”。

他还有个习惯，每年12月31日都会亲自写一封元旦贺词发给全体员工，里边凝聚了这一年来的总结和复盘。

2022年的元旦贺词中有一段话我记得非常清楚：世界五百强的平均寿命是40-42年，而美国的上市企业中只有2%能超过50年。

只有那些真正为社会和消费者创造价值的公司，才有可能走得更长远。稳健医疗和全棉时代现在分别是33年和15年，距离百年企业我们要做的事情还有很多。

浪潮新消费：这种价值观有非常强的个人烙印，但中高层和执行层之间很容易有一些Gap存在，导致信息在传导中变形。你们是如何确保公司初心和价值观自上而下的一致性的？

廖美珍：策略层和传达层如果出现问题，执行层往往难以理解策略背后的why，以及公司的梦想、使命和价值观，从而导致偏差。

我们是怎么做的？

首先，我们公司的组织文化比较扁平和开放，没有森严的职级划分，基层的员工也可以直接跟总裁沟通。

比如刚加入全棉时代不到一年的“春苗”，只要有好的idea，都可以在每个月的产品创新日提出方案，总裁和VP都会在场共同讨论。包括在企业微信上，任何员工都可以直接给老板发信息，没有设置任何障碍。

其次，从创始人到副总裁、总监，都在直接向员工宣导企业文化，包括公司和品牌的坚持是什么，以及为什么公司会长成今天这样。每一批新员工入职，JQ都会做“全棉改变世界”的演讲，全棉时代创立15年来，他至少宣讲了300次。

通过面对面的沟通，以及在做出重大决策时对“为什么这样做”的充分表达，我们确保了公司上下同欲、左右同频。

浪潮新消费：全棉时代想用「棉」这一种材质打造出中国的宝洁，如何理解做这件事情的难度？

廖美珍：非常困难，像全棉时代这样立志用一种纤维做一个品牌的情况几乎不存在，我们相当于在一片“无人区”里探索。

但我们进入的又是一些异常卷的大赛道，比如卫生巾、内裤等。这就要求我们必须把棉花天然、安全、透气、吸湿、舒适的优点发挥到极致，同时通过技术创新克服它易皱等缺点。

目前没有其他品牌或上游供应商在研究这个领域，所以我们必须进行创新。

比如，防晒衣一般是用化纤做的，但透气性差，穿起来很闷热，我们就用棉来做，还做得薄且透气；丝绸做的衣服看起来光滑、垂顺，而棉天然有一种棉色感且容易褶皱，我们就用低温处理改变棉的纤维结构，做出了垂顺且不皱的「水光棉」。

我们还把医用纱布打皱，做出了不添加任何柔软剂就能异常柔软且具备肌理的「空气褶皱纱」浴巾和家居服。也有同行尝试跟我们竞争，结果发现完全做不成，就跟上游供应商说：“这么难的技术问题，就交给全棉时代去做吧。”

我们一直在想各种方法，让消费者在各种场景下都能用上透气、柔软的天然棉产品。因此，我们开发了棉柔巾、全棉卫生巾、全棉纱布浴巾、被子以及宝宝和成人的衣服，让一朵棉花长出了无限可能。

浪潮新消费：这其实挺有趣的，单一材质必然会存在局限性，这就需要不断创新，用工艺赋予棉一些本不具备的特性。坚持单一材质究竟是企业的一种理想追求，还是真正基于市场需求的决策？

廖美珍：这是市场的真实需求。

首先，棉有7000年的历史， 7000年来多少物种都灭绝了，但棉依然在被传承和使用，这说明它被人类社会广泛接受。

其次，棉在很多场景中是不可替代的，因为它具备安全、健康的属性。

比如，医院拔牙时，止血用的是棉球；处理伤口，擦碘酒时用的是棉签；开颅和腹腔手术中，吸血用的是纱布；小孩刚出生，用的所有产品也都是棉的。

化纤已经存在100年了，为什么在这些场景下不能取代棉？因为它无法提供棉的安全性。

化纤的成本确实比棉低很多，一吨优质棉花大约17000元，而一吨粘胶纤维只需要8000元。如果在棉柔巾里掺入化纤，把“棉”改成“绵”，成本可以降低一半。

但我们坚决不用，因为化纤只有加入化学助剂才能做成“绵”柔巾，而棉柔巾是真正的天然棉花制成。

如果全棉时代的棉柔巾掺入一根化纤，那就不能叫Purcotton了，这是原则性问题。

浪潮新消费：医疗用品毕竟更加严肃，它跟日用消费品之间可能还是存在一些差异的，那么如何理解坚持这件事情的必要性？

廖美珍：对于大家每天都能接触到的生活消费品来说，安全性同样非常重要。

有些危害是看不见的，但我们是做医疗出身的，所以在这方面感受特别深刻。在医疗行业，可迁移的荧光剂是禁止使用的。

但是，随着消费市场的蓬勃发展，一些商家为了使产品色彩更鲜艳，会在其中加入荧光剂。而我们的所有产品，从产品到包装都不允许使用荧光剂。

我还专门跟JQ探讨过这个问题。

我说，小朋友的衣服要达到A类标准，并且全产业链无荧光，我非常理解。但大人免疫力提高了，这个问题是不是就不存在了？

他非常严肃地跟我说：“不是每个中国家庭都有两台洗衣机，能把宝宝和大人的衣服分开洗。如果用户把含荧光剂的大人衣服跟不含荧光剂的小朋友衣服混在一起洗，小朋友的衣物就会受到污染，这样的事情我们坚决不能做，我们要要保证全棉时代的产品都是无荧光剂的，能让用户放心使用。”

因为荧光剂会迁移，外部协作的工厂如果接了使用荧光剂的订单，整条生产线都会被污染。所以全棉时代的订单要求他们把整条生产线保护起来，确保全产业链无荧光，我们就得支付这部分成本，这会让产品成本增加至少15-20%。

我负责商品管理，需要控制成本、扛KPI，但在那次对话后，我再也没有动摇过对无荧光剂的坚持。我们在这件事上也做得非常极致，甚至连内裤的外包装挂钩都是用无荧光的纸做的。

浪潮新消费：但是消费者好像很难注意到这些点。

廖美珍：只要用心做对的事情，用户有一天会发现。

过去15年来，我们一直在推广棉的文化，希望消费者更加认可这种材质。我们坚信棉花对个人健康和地球环保都是更好的选择，所以也在不遗余力地进行材质的宣传和科普。比如，“绵”柔巾并不等于“棉”柔巾。

我们通过包装说明、门店导购及达人等多种渠道，从安全、天然以及呵护宝宝健康的角度，让消费者了解不同材质之间的区别，从而做出更符合自身需求的选择。

我没法预测最终有百分之几的消费者会选择棉花，但人们内心对天然和安全一定是有追求的。作为企业，我们要坚守原则做正确的事情，而这份用心迟早会被用户看到，关键是我们得有定力一直坚持下去。

浪潮新消费：您反复提及长期主义，但是在现实中，长期主义往往面临非常多的困境。在坚持的过程中，看到了哪些惊喜？

廖美珍：这个过程确实非常艰难，因为在投入时未必能看到明显的效果，短期的ROI可能会很难看。但从长远来看，这对品牌力和用户的接受度是非常有益的。

还是棉柔巾的例子，JQ花了3年时间，用了500多吨棉花，做了2000多次实验，才开创了这个品类。

如果我们不遵循长期主义，像那些模仿者一样用便宜的化学纤维取代棉，那谁来守护天然棉花带给消费者的极致体验？全棉时代跟后来者还有什么分别？行业也会陷入低价竞争的泥潭，谁便宜就买谁家的。

所以，坚持长期主义带来的最大惊喜是用户的认可——他们最终会发现，原来全棉时代在坚守初心，用100%的棉做棉柔巾，是个良心企业。

浪潮新消费：听起来长期主义很贵，很多人因此觉得在这样的下行周期里，长期主义只是大公司的特权。您认为对中小企业来说，能践行的长期主义是什么？

廖美珍：其实我们也是从小企业成长起来的。

全棉时代2009年刚创立时，连续亏损了四年，累计亏损两个亿，直到2012年8月才实现盈利。

最初，大家都不知道什么是棉柔巾。我们就在购物中心、街铺和餐饮店门口一张一张派发棉柔巾给消费者免费试用，告诉他们一片棉柔巾可以取代三张纸巾，可以擦嘴、洗脸，一步步建立了品类的认知。

然后是开店、亏钱，一步一个脚印地提升产品力、运营力和服务力，慢慢从亏损转为盈利，从只做一两个品类，扩展到现在100多个三级品类，上万个SKU。

所以，长期主义是由很多“小脚印”叠加起来的。

一个最基础但也最核心的“长期主义”，就是对产品品质的坚持，这也是为什么中国有成千上万个品牌，用户会选择、认同我们。

那天我在整理品牌的资料，把过去15年过千万级的爆品列举出来，发现每一年都会有一到两个，在最黄金的时期，同一年甚至能连续出亿级的爆品。

所以，把用户需求放在心上，用自己的方式做好产品的创新，是让品牌内核保持稳定的坚实基础。

从什么都不是发展到年销近50亿，这可能不算是时间的复利，而是产品和质量的复利。

我刚来全棉时代时，发现营销预算少得可怜，因为JQ自始至终坚信产品才是底盘。他说，“产品不好，营销越多，谎言越多”。先把产品做好，然后用心地跟用户沟通，同时提升运营和营销能力，用户最终会了解你的。

浪潮新消费：回顾全棉时代的成长历程，会发现你们一直稳扎稳打。在这个过程中，如何面对后来者的快速爆发，会有一些焦虑吗？

廖美珍：其实我跟团队以及创始人讨论过类似的问题。

全棉时代在实现盈利后，也经历过每年翻一两番的高速增长阶段，但永远的高速增长是不可能的，这违背经济和市场发展的规律。其中的因素非常复杂，包括技术发展、创新速度、人才梯队建设等方面，这是企业发展中必经的阶段。

虚心向外看是必须的，你当然也可以羡慕别人的高速增长，但不能乱了自己的阵脚——还是要认清自己是谁，以及自身的差异化在哪里。

如果别人推出什么，你都盲目Copy，市场就会陷入同质化的增长停滞，最终大家都没有利润。

所以我们内部有一个坚守的原则：“走别人不走的路，做别人不做的事”。别人的创新和成功可能来源于对消费者需求的深刻洞察，如果我们这点没做好，就好好补课，真正去研究消费者需要什么，让自己的创新步伐更快一些。

而当关注点回到自己身上时，你会发现有无尽的成长和上升空间。

上个月的经营分析会上，JQ分享了一句话：“悲观者前路迷茫，乐观者遍地黄金；悲观者满腹牢骚，乐观者满是办法；悲观者在找借口，乐观者在看机会；悲观者低价取胜，乐观者创造价值；悲观者寻找运气，乐观者卓越运营。”

不管是市场下行，还是品牌进入相对平缓的发展阶段，悲观者的借口都是一样的，但乐观者总能找到不同的切入点。

浪潮新消费：你们有很多过亿级的爆品，但棉柔巾这种占到总体营收18%的大爆品是独一无二的，当“绵”柔巾带来如此之大的冲击，你们会担心青黄不接吗？

廖美珍：不会。

我们公司每个月都有一次向CEO汇报的产品创新日，支撑这么高频汇报的，是市场洞察部、消费者调研部、研发中心、面料创新中心、工艺创新中心、产品创新中心以及产学研各单位每天产生的大量创意。

当然，这些灵感不仅仅是在实验室和办公室里诞生，更多来自消费者。

我们会去消费者家做家访，观察她们的生活空间、洗脸的方式、小宝宝的衣柜里放了哪些产品、她们是如何给小宝宝换尿布的，以及袜子穿脱的场景和动作是什么样的。

不光是妈妈群体，我们还会跟大学生、小朋友、老爷爷老奶奶交流，因为我们是一个全民生活方式品牌。

通过研究和洞察这些不可思议的小细节，我们能够获得非常多的灵感。

今年我们有个过亿的爆款——悬挂式棉柔巾。最初的灵感来自跟大学生的访谈，我们发现她们的寝室空间非常有限，洗脸台也非常拥挤。

如果棉柔巾放在那里，不仅占地方还容易被水打湿。所以她们通常把棉柔巾放在书桌上，需要时就抽一张出来，洗完脸后再用衣架晾起来方便循环使用。

我们回来后马上着手研发，看怎样把棉柔巾变成悬挂式的。虽然这只是一个包装上的小创新，但一推向市场就爆了。

我们还会向国外看，从全世界搜罗好点子。每看到一个产品，都会思考用棉来做会不会更好一些。我们甚至会跟乳企的老板请教他们的瓶子是怎样防潮的，因为我们痛恨塑料和化纤带来的污染，所以想看看能不能用可降解的棉来替代。

创新的idea无处不在，各行各业都可能成为我们的灵感来源，所以我们没有爆品焦虑。

如果一家公司能够将产品创新作为血液，思路一定是源源不绝的。但如果它高高在上，不去倾听和观察消费者，就可能会有爆品和创新焦虑。

浪潮新消费：最后，我们聊聊关于品牌的模块。近年来，你们推出了溯源纪录片《棉花是什么》、品牌宣传片《她改变的》，获得了广泛的赞誉，你们到底想传达给消费者怎样一个故事？

廖美珍：还是围绕着棉的文化和故事来讲。

无论是《棉花是什么》，还是《她改变的》，都是想让消费者了解棉花的故事。

比如，我们会拍摄创始人、棉农和棉柔巾生产车间工人的故事，让大家看到新疆棉农对棉花的坚守，全棉时代又是怎样将这种坚守迁移到产线上，生产出高质量的产品，以及让大众了解棉花是什么，对环境和生态又有怎样的价值。

每年的“818”活动，我们都会通过推广棉花在不同生长周期的颜色，展示棉花的无限可能。我们还会走进社区、幼儿园和妇儿中心，让小朋友们了解棉花是如此天然、舒适且有趣的作物。

我们拍《她改变的》，其实也是在传递一种女性的力量。很多人形容女性像带刺的玫瑰，但我们认为女性更像棉花——外表看似柔弱温柔，但内心坚韧，在戈壁滩的盐碱地上，顶着漫天黄沙生长。

我们很多会议室里都有一张海报，左边是绿油油的棉田，右边是戈壁滩。当越来越多的用户接受棉，右边的戈壁面积就会越来越小。

不瞒你说，全棉时代这15年里采购了近40万吨棉花，而中国新疆一年的棉花产量最高峰时是590多万吨。也就是说，一个品牌就消化了新疆棉花一年产量的5%。

这15年来，新疆耕地面积上涨了1%，带动了背后10万棉农经济收入的增长，还稳固了疆土、防治水土流失。我们的力量确实非常微小，但长期以往，创造的社会价值远不是那几十亿的GMV就能代表的。

所以我们要传播棉的好处，让更多消费者接受、认同棉的生活方式，一起做好这件有意义的事。

浪潮新消费：但信息纷杂的今天，很多消费者对营销、种草都免疫了。在您看来，消费者和品牌真正需要的、有效的营销应当具备哪些特质？

廖美珍：首先，真诚且平等地跟用户对话，而不是遵循教条主义，并且这种真诚要让用户看到。

其次，我们不需要很宏大的叙事，因为生活方式其实就是生活中的小事。比如，看宝宝舒舒服服地躺在睡袋里，听他醒来时叫一声妈妈的简单的幸福感。

我们所说的小事还包括少用一个塑料袋、少穿一件化纤衣服、多用一些可持续用品，这些小事最终会汇聚成未来的大事，减少对海洋和地球生态的破坏。

反而是这些细微的小事，会让用户更有共鸣感，也更愿意跟品牌站在一起。

品牌要贴近用户，而不是俯视用户，同时也要慢慢让他们理解，品牌究竟抱有怎样的价值观，设想了怎样的未来。放下姿态，持续地跟他们沟通，长期来看一定会收获用户。