出品/联商专栏

撰文/熙领商业评论

封控60天，有朋友叫我写点什么。前一段各种事情兵荒马乱，一直也没有心情，中间抽时间看了不少文章，都是为疫情中以及疫情后的商业加油或支招。

我也很想写一篇这样的东西，但无论怎么想，都不知道怎么下笔。现在的商业地产到底是怎么样一个情形？

前两天，和一个地级市的老兄通电话，他管理的场子，经过年初两次疫情，现在客流量只有每天3000多人，结果商业协会的人来考察的时候说：

你这里人流还可以么，比其他地方强多了！一个商业自媒体的朋友，给我说，今年90%的商业品牌，都不赚钱。我不知道这个数据是不是有点夸张了，但最少这段时间，老丹沟通过的一些商家，基本都不乐观。

前一段和一些商业圈的朋友聊天，说你在上海，对疫情后商业的影响，应该是有经验的。

我说我真没经验，上海以前能做到精准防控，基本没有大规模封过，这次也是第一次，影响，可能要结束后才会慢慢的显现出来。

但从老丹前两年接触的全国不同地方的商业来看，如果是短期的停业，比如一周两周，会有些影响，但还好。如果超过了一个月，影响就很明显。超过两个月，无论大小，冲击就非常大了，因为对于很多商家来说，一年有两个月没有营收，基本全年的利润就填进去了。

更不要说不定期的停业，对什么商业都属于慢性放血。

现在市场的困难，是显而易见的，这个时候，什么艺术国潮Z时代，都不是救命稻草。

我们看到这个是流量密码，那个是流量密码。

现在真的没什么密码。

那么，在这种特殊的形势下，做为商业地产，应该做些什么？

01 

小开源，大节流

无论是什么生意，赚钱都不外乎两个方面：开源，节流！开源，就是提高收入，现在是很难的事情。涨租金就不要想了，能少免租几个月就不错了。

那么这就需要在现有的资源下，寻找更多的盈利渠道。现在很多购物中心，都在尽可能的提升商场内的有效使用面积。主要的方法，可能有下面几类：

第一种，是铺位的再组合。

曾经的购物中心，以主力店及大型快时尚等为主力业态，配合其他零售餐饮等，构成了商业中心的主流配置。

但这两年首先以影院为代表的主力店，吸金与吸客能力均大幅下降，很多快时尚类也举步维艰。很多购物中心发现，传统的大店模式，已经很难适应个性化的消费时代。

所以现在有一个趋势，叫‘购物中心的类百货化‘，就是很多购物中心的零售，铺位变小，或者采用中岛式，同等面积下，增加品牌的丰富度，从而拉长消费时间与链条。

特别是对于一些中小型的购物中心，这种方式不仅改变了品牌数量受限的问题，而且租金也会有一定上升。

我们团队去年做了两个改造项目，都是面积不大，如果按照传统购物中心的方式去做，第一空间不好排布，第二可能就三四十个品牌就满了，就会出现消费者说的：“太小了，没啥可逛的！“

铺位的精细化组合，可以很大程度解决这个问题，而且，对于很多品牌来说，由于市场下滑，已经很难支撑大铺位的租金，较小的铺位也可以增加他们经营的灵活性。

铺位再组合的后面，其实是购物中心的运营思路，正在发生变化。

第二种，是对于灰空间的灵活使用，包括中庭，走廊，连廊等，通过活动、展览，特卖以及花车等形式，增加可营业面积。

这个方法，我们在以前的很多文章里都说过，这要求商业项目在运营管控中，更加的精细化，好的商业项目，花车及广告位等收入，可以占到15-20%都正常。

以前赚钱容易，大家意识不足，都觉得大中庭宽连廊多么高大上，最近看了些场子，原来高大上的地方，都变特卖场了。

但是精细化运营，并不是你把公共空间填满就行了。你要考虑合理使用空间的基础上，还要保持良好的体验感，同时，花车货品等的配置，也要和自己商业的定位协调。

我就见过一个还不错的中档精致型的购物中心，中庭一排内裤和袜子特卖，那感觉就像迪丽热巴穿着兜裆裤，很影响个人情绪。

对公共空间的灵活使用，不是过度使用，怎么把握好这个分寸，需要对自己的项目定位和消费者有深入的认知与理解。

开源，还包括对车库和广告位的使用等，但所有的这些，其实能起到的作用，是有限的。在目前的形势下，除了少数重奢，以及资源禀赋特殊的项目，其他商业总体营收的下滑，是大概率事件。所以，现在能做的，我称之为小开源。

而对应的，是要大节流。就是严格控制成本。购物中心主要的运营成本，除了财务成本外，主要是管理费用，物业费用，推广费用等。

精细化的流程管控，可以减少很多无效的工作，从而节省人力。同时，通过对数据系统的应用等，也可以极大的减少对人工的依赖。更重要的是，精细化的运营，可以与前面的开源结合，形成更有效的盈利模式。

推广也面临改变，原来购物中心，经常一场活动上百万，一个展览几十万，随着自媒体等新方式的发展，这种大型活动的影响逐渐消弱。同时，新兴消费层更注重传播的互动性与精神共鸣，所以传统的那种仪式感很强的大型活动，必然会被更小的、但更有针对性的宣传与推广替代，这样就意味着，推广部门要有更好的创意精神，以及更深的成本意识。

物业也是，以前能耗高一点没关系，但现在每一分钱都要省出来。这对物业管理的水平也提出了新的要求。包括一些新技术的使用，例如节能技术等，都会得到更多重视。

商业地产的精细化运营，是可以省钱的。

总的来说，在目前的市场形势下，成本控制的意义，可能还要大于效益提升，因为前者还有很大的探索空间，而后者的弹性已经很小了。

02 

消费面对现实

封控期间，有个朋友问我，说老丹，现在我这边空铺越来越多，你看我是不是多引进一些新兴业态？

我就问了他一句：

如果你这里连便利店都活不下去了，你哪里来的信心开家剧本杀能活？

上海封控60天后，不管什么时代的人，你问解封后最想干什么，有想喝咖啡的，有想吃火锅的，有想看电影的，有想露营的。

没有几个人说我要去买盲盒！毕竟保供盲盒已经开的够多了。这几年消费升级这件事，连最敢忽悠的‘大师’们都不太好意思说了。’Z时代“研究养活了一堆”专家“，结果发现真正的稳定消费其实还是在生活层面。

即使根据最简单的马斯洛原理，人也要物质生活满足后，才能考虑精神生活。老丹从去年开始，在不同的论坛上，一直宣扬一个观点：商业创新是必要的，但要考虑消费分类与层级。

个别有特定区位，或特定客群的项目，例如一二线城市中心区域，辐射面广，客群基数大。或者大学城这类的，年轻客群集聚性高。这类项目在发展策略上可以奔放一些。其他的大部分项目，都要考虑消费的属地特征与可操作性。

这两年一直被宣扬的所谓“颠覆性创新商业“，例如一个场子大部分是动漫文创，或者电竞潮玩，对于绝大多数商业来说，成功的可能性无限趋近于零。

这两年，就算是一些占据了很牛的商圈，号称把年轻文化做到极致的商业，换铺率也非常感人。

我们经常看到的商业地产鸡汤文，会告诉你这个项目引进了什么网红店，哪个项目引入了什么主题，看着多酷多好！

但很少告诉你：他们周边的消费特征是怎样的？这些主题运营情况好不好？老丹经常给同事说，看到一个新的东西，不要轻易否定，也不要随便吹捧，想办法去现场看一下，客流，消费，这些骗不了人的。

从这两年的市场情况，大多数成功商业，都是采取了以基础消费，即零售与餐饮为主体，同时结合与核心客群直接相关的特色主题，形成具有复合性的消费链条。

可以有文艺，可以有IP，也可以有网红与打卡，但必须要考虑核心客群是否会复购。做商业，不要老想着取巧。

以前我就说过，在市场需求成立、竞争强度可控的前提下，尽可能首选基础与高频消费，在有些时候，这些消费是可以救命的。

这次封控期间，我们团队开了一个社区商业专栏，因为我们发现，无论在什么样的形势下，以基础生活消费为核心的社区商业，始终是处于被需求的状态。

特别是一些在空间、业态、品牌、主题以及IP等各个方面，都形成了一定的差异化及特色的社区商业，表现出了极强的生命力以及稳定性。

你说这些不是创新？当然是，但是这些创新，是在周边真实需求的基础上做的提升，而不是凭空造点需求出来玩概念。

不知道商业地产人发现没发现一件事。

就是2020年疫情刚爆发时，大家还能憧憬疫情后的报复性消费。可这次，封了这么久，很少有人说这个了。因为真的报复不动了。相反，大家的消费越来越趋于理性，

这次上海封控，不管70、80还是90后，共同的经验都是，在生存面前，什么LV限量款可能都比不上一袋面包。

年初的时候，我在一个论坛上，就提出“消费的回归！“

认为最少在未来的2-3年内，城市消费创新会更多的围绕生活需求发展。

而商业创新的机会，在于用同样甚至更低一点的价格，创造更好一点的生活质量。

几个比较重要的方面包括：：

1  商业空间及景观的重塑，老丹在疫情中，问了很多朋友，解封后首选的商业，几乎都是那种空间舒适，有广场，有露台，有室内外呼应，有一定格调的项目。

人们会对环境会越来越敏感，同时，在品牌同质化依然比较严重的今天，空间的体验感与亲和性，会为你的商业带来更多的客流。

2  品牌的进化，业态还是那些业态，但品牌不一样了，比如现在国潮，高街，以及设计师品牌等。其实都反应出了消费的变化，更有设计感，更有个性，但不要太贵，类似的需求会成为主力。

这代表了一个心态：“虽然我没太多钱，但也不愿意随波逐流！“

这种心态，会极大影响下一步的零售市场，特别是在一线及二线上城市，快时尚称霸的时代，不能说结束，但必然开始走下坡路。

3  运营模式的数据化，比如CRM以及数据管理体系。这种体系能帮助项目更精准的了解客户的需求，从而提升运营的效率，提升有效客群的忠诚度。

这次上海疫情，形成了一种特殊的购物形式：团购。随着本次疫情的结束，这种形式可能是昙花一现，但从一个方面，显示了社群消费的强大潜力，商业，特别是一些社区商业，本身就有很强的属地基因，通过数据体系，来进行有效的社群运营，对于商业不仅能提升消费，还能增加抗风险能力。

创新是体系性的，包含了环境，空间，主题，IP，业态，品牌、运营等，单一元素的创新，是没有意义的。

今天看别人搞了个艺术，你也去学一下，明天看人家做了个打卡点，你也来一个，后天隔壁开了个网红店，你赶紧贴装补也招一家。

结果天天忙的半死，可永远跟在别人屁股后面吃灰。

03 

适应与改变

现在的商业，进退两难。已经开业的不用说了，运营不稳定的危害大家都知道。现在需要做的，是提升自己的生存能力。对于现有商户，一定要尽可能的保留住。现在不像以前了，以前这家不行了，我可以招下一家，现在很可能这个不行了，下一家在哪里鬼才知道。所以免租和扶持政策，在自己财务还能支撑的情况下，该给就要给。以前争的是市场，现在争的愿意和你共渡难关的伙伴。

另外，运营模式要多样化。老丹一直不认同直播是实体商业应该去做的事情，最少不是重点该做的事。甚至有时认为，直播其实对实体商业是一种伤害。但那是在正常时期，在特殊时期，直播和电商也许可以续命，最少可以给部分零售续命。正常时期，有些模式可以不用，但非常时期，要保留变通的能力。

此外，业态的配比，也会有一些调整。以前大家做不好商业，最后还有一条路就是餐饮，不管怎样，大部分餐饮还是能支撑的。但出行受限的时候，餐饮反而成为最弱的一项，看一看上半年餐饮倒闭数量就知道了，一些经营方式灵活，运营成本低的中小型零售，可能存活率反而还高一些。

在业态的配比上，也要考虑一定的平衡，把商业押宝在某一大类上，风险是很大的。至于还在招商中的，可能更困难。

首先，是开业率的问题，一般来说，新开业商业项目，开业率不宜低于80%。但今年了解到很多商业项目，招商到50%就推进不下去了，浓厚的观望情绪弥漫在整个行业。

大型连锁品牌的保守策略，必然会影响商业的招商进程，未来商业招商，要扩大招商选择范围，过去的所谓品牌资源库，可能很多都是无效的了。

一些新开业商业，可以多考虑一些本地商家，虽然也很难，但生存能力和适应能力可能会好一些。

另外一个，就是走出去，把网撒的更远一些，我们在去年，要求自己的一些社区商业招商去扫街，去陌拜，去储备更多的备用商户，就是因为靠以前的商户资源积累，已经很难支撑不断的退出与调整了。

未来很长时间内，既要保证开业率，又要让商家符合项目的整体定位，可能是大多数商业地产人都必须面临的问题。毕竟不是每家商业都是SKP。

04 

战略抉择

前几年，我们说战略不多，哪怕是说到战略，其实大部分也是市场的应对策略层面的东西。因为在市场良性且平稳的情况下，做好技术层面的东西，基本就不会有大错。但今年，我经常会和业主谈起战略问题。

比如，你的项目，选择什么样的市场进入战略？因为进入战略，涉及到对未来趋势的研判，对自身资源的认知，以及对项目优劣势的分析、进入市场的方式等等因素，特别是在进入战略中，要进行完善的财务评估。现在的市场容错度越来越低，如果不能对自己企业和项目有一个系统的，客观的分析，那么技术再强也不行。

第二点比较重要的，就是战略选择中的资源分配问题。以前市场形势好，又好卖又好租，所以花起钱来，自然可以松一些，但现在费用越来越少，那么，有限的费用及资源，怎样用才能发会最好的效果，这是需要抉择的事情。

比如去年，有一些商业运营不好，找我们咨询，往年，我们可能会给出一个一揽子计划，比如主题再造、空间调整、景观改造、业态重组等等，

但去年，在和业主方沟通后，大部分给的建议，都是最紧迫最核心的一些诉求，例如增加空间和铺位的有效性，业态品牌的适当调整，运营的精细化管理提升等等，同时，还要做财务的敏感分析，评估投入产出比。

一方面，是因为业主方资金有限，另一个方面，是市场对那些表象化的理念反馈一般。这种时候，再去讲一些概念，说一些故事，可能意义不是很大。就像游泳遇见恶劣天气，都快淹死了，我想很少有人，会再在这时考虑泳衣是不是漂亮。除非你是个美女，而正好有个LSP开着游艇在旁边。

所以，怎样把有限的资源，进行合理的分配，是必须要考虑的问题。这是项目战略层面的，其实更重要的，还有公司战略层面的。包括公司对市场的进入战略，公司的财务体系，公司的资源分配等。越是困难的时候，战略越重要，因为试错的机会更少。

而现在，很多商业地产的业主，依然没有从根子上，想清楚该怎么做，还在头疼医头，脚疼医脚。这样是不行的。我们怀抱希望，并相信低谷一定能过去。但最少在2022年，要放下鸡汤，面对现实。

想办法，先活下来！