出品/联商专栏

撰文/无名

最近“有爱的联商”又推出了助力行业的新课题——降本增效，作为行业的一份子、联商的“坐地户”，我想我该为此做点什么，所以苦思冥想多日并结合自己过往真实实践与感悟，浅谈一下市推领域的“降本增效”，一家之言，欢迎批评、指正！

一、市推“降本”究竟能不能“增效”？

商业是交易的行业，商业项目即交易的场所。交易意味着货币与货品的双向流动，所以商业项目的核心在于客流与货流，它是通过客流与货流的交易实现赚钱的场所。

而在这“赚钱的场所”中，却又存在着花钱的“两大巨头”——市推、工程。在这花钱两巨头的认知中：“降本增效”实质就是“降预算、扣成本”的委婉说法罢了。认知决定行为，“降本”大多与“增效”是相脱离的，结果往往是“本”确实降了，但“效”也随之同步下降。当然也会有“异类”，只是大多并不是“降本”的结果，而是过往预算过于充裕罢了。

因此，市推降本增效的关键并不在于怎么降本，而在于如何真正合理地“定本”。

“定本”即制定预算。实话实说，回顾我当下所了解的商业体系中，市推领域的“预算制定标准”几乎都是相对主观的结果，即更多是顶层对于大盘的一种预期，专业管理部门对于顶层预期的一种迎合与妥协，至于所谓真正科学合理的标准尚未出现。主要因为：

1、商业是地域性极强的行业，这说明“千店千面”，极难一概而论。因为各地风俗、人文、历史、客群、产业、认知乃至地形地貌、气候等方面的不同，所以喜好、诉求、习惯也是各异的，这就意味着不同城市不同的获客方式与成本，有时差距是极其巨大的；

2、不仅不同城市间，同一城市不同区域间的差异也是较大的。这与不同区域的客群结构（来源-土著、外地人比例）、年龄结构、产业结构、收入结构等差异息息相关，有时新老城区存在明显的代际差；

3、同一区域、不同项目间的差异也是明显的。比如：有的体量大、有的体量小；有的主打年轻客群、有的主攻家庭客群；有的走大众路线、有的走小资路线；有的在核心区域、有的在边缘区域；有的是培养期，有的是成熟期；有的在大调，有的在重新定位…

因此，所谓“一个全国级商业体系的市推预算标准”更多是一种美好的预期，这种“一刀切”的方式尤不适合市推，更准确地说是不适合于商业项目市推，因为差异实在太多、太大。但现实却往往会看到一些看似逻辑严谨的预算标准，可真正落地却发现问题重重。为解决这个冲突，相关体系制定者往往又会配套一系列“规定动作”，可结果却看似步伐统一、声势浩大，但由于许多并不匹配客观现实，最终的成绩却是整体的、包装后的、经层层加工的，看上去皆大欢喜、其乐融融，实质却是“全面崩溃”的开始。

商场如战场，瞬息万变，市推即总参谋部，讲究因地制宜、实事求是、灵活机动。而标准化体系看似严整，却真正捆住了自家手脚，自古“多被少打败”几乎都是这么造成的。所谓“一切从实际出发、实事求是、具体情况具体分析”正是市推的铁律，而统一标准与配套动作却完全违背这一规律，结果造成的是“不溃则以、一溃千里”。所以巨头轰然倒下的原因正在于此。

但对于全国级体系而言，这又是较难规避的“冲突”：

·对于顶层而言，标准化易于管控与快速拓展；

·对于执行层而言，标准化使市推丧失了灵活性，成为了被动执行的“机器”。

综上可完全确认相关结论：之于市推领域，降本与增效并无直接关系，降本增效的关键在于“合理有效的定本”，能够真正合理有效的定本，则“增效”已在其中。

二、浅谈“合理定本”

在我看来，核心原则是：一切从实际出发、实事求是、具体情况具体分析。这是普遍性规律，真正做到的、不成功的，未之有也。为了能对大家均有所帮助与启发，在此我总结几条普遍性的制定基础：

1、周边情况。主要是“客观、准确、多渠道与多角度的（可进行比拟对照）了解周边情况”，包括人口数、家庭结构、年龄结构、收入情况等各个方面，核心在于“客观准确”，即是什么就是什么，不要夹杂任何个人理解与加工。

举个现实案例：我曾见过某第三方专业公司受雇调研某城市老城区情况的最终调研报告，该区域老龄化严重、客质较差，而相关第三方机构是全国知名机构、实力突出，但之前对该区域并不了解。通过各类调研它们最终得出的结论是：该区域客群的需求是诸如LV等奢侈品大牌并有详细的调研数据进行佐证，逻辑严谨、数据全面。

初来此地的项目方相信这一专业结果，费了九牛二虎之力拔高品牌级次，最终虽并未达到奢侈品那种级次，但之于该区域可以说是跨越式的品牌层级了。可结果呢？由于品牌层级与实际需求不匹配，经营无比困难，刚开业不久即遇到严重经营困境、大量掉铺，后来相当于完全调整才稳住阵脚。虽然调整后的品牌结构是非常基础的街边老店，根本谈不上什么品牌级次，但正因为匹配现实所以才让该项目缓过来了一口气。所以，“准确”是何其重要与关键！

2、核心竞争力。如果前期招商非常不错（比如众多首进知名品牌-一定要知名）、品牌结构非常优越且匹配当地客群需求，即品牌有核心竞争力，那么市推只是配角，核心在于“锦上添花”，如此给再多预算其实也有点浪费。但若品牌不行、区位不占优，则须由“市推挑大梁”，若无客流支撑，现存的品牌都得饿死，所以应给予更为充足的预算，开展大开大阖的营销；

3、发展阶段。市推能否“一直挑大梁”？我确实说不好，因为商业的本质在于销售（体验也是为销售做铺垫），所以核心还是“内容”，即品牌。因此如果一个项目一直由“市推挑大梁”（而品牌起不来），那就有点本末倒置、头重脚轻了。所以，市推挑大梁的节点应是“开业期1至3年或品牌大调后”，在这些阶段应给予更为充足的预算。其他阶段则应偏营运为主；

4、战略战术。战略即方向、定位，比如：城市级、区域级、社区级；年轻客群、家庭客群、全客群；周边人口不足的时候外不外拓、向哪个方向外拓……与那句看似玩笑却很有哲理的话“方向对了就是NB，不对就是SB”同理。战术则是在战略制定好后的因地制宜，比如怎么吸引定位客群到店？为什么定位客群到你这（差异化）？怎么吸引既定外拓区域的客群来？怎么宣传？……以上每一项其实都意味着投入，须结合战略战术进行预算匹配。同时，战略战术意味着针对性，即须与竞争态势相结合，这就应多方位了解竞争对手的实际情况，一方面作为佐证，另一方面采取针对性动作。

以上只是浅谈了一些制定预算的基础必要条件，决策层须关注的是：项目层的调研充不充分、逻辑合不合理并进行实地调研核对，预算制定权应放给项目层；而项目层则应围绕项目的真实情况、阶段、竞争态势等进行有效的预算制定且每一项应有明确的预算支撑（为什么这么制定）。如此双向互动则更科学，高效。

综上，望有启发。但尚是表层，只能抛砖引玉。营销是一门技术与艺术，真正做好不仅需要专业，更需要哲学，但核心其实就是四个字：实事求是。