自疫情爆发以来，台州市三和连锁超市有限公司作为台州市辐射面最广、规模最大的品牌连锁超市，肩负着老百姓密切关注的民生保障重担。

由于疫情全城封闭，人员和商品的紧缺是三和超市面临的最大挑战。如人员方面：外地员工严重短缺、管控期间员工通行受阻；又如商品方面：外地供应商不能进入本地市场、通行受阻，刚需商品缺货，而热销的礼盒类产品遇冷。又如员工顾客被传染的风险：员工在防控的第一线，面临被病毒传染的风险。

一、全员抗疫情

为了解决人员、商品、防疫三大挑战，该公司在疫情发生时第一时间成立了专项工作领导小组，专门组织各级干部召开动员会，董事长蒋云海担任组长，总经理蒋巧云亲自做动员。

一是充分发挥企业“人”的主观能动性：公司上下全员出动、共克时艰。

随时关注疫情发展、关注政府动态及相关政策，保持对时事的灵敏度，与各政府部门及街道及时沟通，办理特殊时期工作证、通行证，为奋战在一线的员工送慰问物资等。在门店员工紧缺的情况下，总部行政人员取消放假下门店帮忙。

二是发挥本土连锁优势

疫情期间，由于各地段设卡、封道，如何维持物流供应链的畅通，成了超市零售行业运转的关键。公司20多辆自有货车＋10多辆租赁货车全天候运转，司机加班加点，保证了卖场的供应。

三是发挥多源头供给优势

疫情期间如何做到“有货卖”和“好货不贵”，是考验一个零售企业生死存亡的关键。我公司自建基地14个，跳出台州本地，辐射大江南北，最远到达新疆，建立了数条农产品供应链条，在疫情期间，保证了货物源头采购。

四是支持政府工作，承担企业职责

与本地农林局、商务局对接，了解本地农产品积压情况，由政府部门牵头，将积压农产品推销出去，解决了本地农民无法外销、生鲜易腐易烂的燃眉之急，也为我公司提供了所需的货源，达到了三赢的局面。

二、适应消费变化

疫情缓解之后，蒋总认为顾客消费习惯的改变是疫情带来的最大变化。

一是理智型消费，疫情缓解后，消费者更趋于理智型，从原来每周4次的消费变为每周2次，减少了购物频次。

二是健康型消费，由于疫情的长期存在原因，消费者更趋于关注健康安全饮食，越来越多的人在家自制饮食。

三是宅经济消费，在疫情下，“宅经济”迎来了大爆发，人们变得越来越“宅”了，他们会更依赖到家服务，比如外卖、跑腿代购、送药上门等等，懒人产品的需求也会随之暴涨。

三、企业应对措施

面对这些消费习惯的改变，企业要做好以下工作以应对这些变化：

一是抓品类管理：当门店客流量下降的时候，做好商品品类定位分析，根据不同的消费群体做出匹配的商品结构调整，尤其关注流量品类蔬果类，做好生鲜品类单品的品质与价格，才能吸引目标客户来店消费；

二是做好商品陈列：按照商品的角色定陈、分类定陈、以销定陈，扩大季节性商品陈列，做好相关商品的关联陈列/组合陈列，用量感陈列、高品质的商品唤起顾客的购物欲望，吸引顾客。

三是搭配销售方法：门店做好促销信息展示，做好现场叫卖、现场试吃，以体验式消费带动门店销售，让顾客能充分地得知店内的折扣、满送等多种销售，留住老顾客、吸引新顾客。

四是采取多种宣传方式：传统海报宣传搭配微信公众号、微信小程序、微信群等潮流宣传，激活会员，在抖音制作小视频、卖场播放生鲜促销视频，多种方法组合全方位进行宣传，留住顾客。

四、后疫情时代“六化”

对于的后疫情时代，从三和超市的经验，叶耀庭认为，作为连锁企业，要做好六个化：

一是长期化。疫情影响可能会是一个常态，做好防范危机，更要顺应市场。企业只要能活下去，就有未来；

二是专业化。加强品类管理，杜绝盲目增加单品，在品类上有所突破，建立独特的商品体系或服务体系；降低门店库存、加速商品周转、保证现金流量。

三是电子化。疫情带来线上消费的增，APP、小程序、社团到店自提、到家服务在快速成长，要提前布局，只要领先，就可以活得久、活得长。

四是精细化。我们的企业与日本企业最大的区别，在管理上的精细化。把店做得比别人好一点点，打造好环境、好商品、好服务的“三好门店”。

五是计划化。根据面积和商圈，制定ABC类店改造计划，特别是生鲜类商品，扩大面积，增加或更新陈列道具、陈列设备。

六是全员化。对生鲜经营实行全员化，确保食材品质和营养健康，同时在追求便利、服务上下功夫。

台州三和超市面对疫情，一方面做好员工防疫工作，一方面保障生活必需品供应。不但受到当地商务、政府有关部门的好评，还获得浙江省商务厅表彰，荣获浙江省防控新冠疫情市场保供贡献突出企业。且企业经营获得成功。1-8月份实现销售7.46亿，同比增长27%。取得了骄人业绩，在同行中处于领先地位。

台州三和超市抗疫保供经验值得学习借鉴。连锁企业要尽一切可能确保商品价格平衡，确保商品质量，真正成为百姓安全生活的守护者，才有关企业发展的未来。