优衣库由日本迅销公司建立于1963年，在现任董事长兼总经理柳井正的带领下，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写，为消费者提供“低价良品、品质保证”是优衣库的经营理念。2016年营业额约1125亿人民币，净利润约30亿人民币，门店数量全球达到3160家，与Zara、H&M、GAP并称为四大快时尚品牌。

十次新的尝试，便会有九次失败。失败固然是一道伤口，却也孕育着成功的胚芽。——柳井正

从1984年优衣库第一家门店开业到现在走向国际市场。优衣库成长的过程，就是一个经历了无数失败的过程。经历了衣服被消费者买回去剪掉标签的尴尬，经历了为了上市拼命开店的疯狂。从失败的经验中优衣库也摸索出了自己的成功之道。创始人柳井正首次引进了大卖场式的自助购物方式，去除销售过程的商业味，让购物回归舒适。从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，将效率发挥到极致，也把价格降到极致。同时建立SPA模式，生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块健康发展。当然最重要的还是柳井正和优衣库的经营哲学，这是优衣库风靡全球的思想指导。

一、 重视产品开发、领先成本、高效运营

优衣库十分重视产品开发，打破世俗认知提出做”价廉物美“的服装。产品定位区别于流行时装和个性很强的服装，注重穿着舒适、老少皆宜、做工讲究的生活装。志在满足大多数消费者的需求。优衣库的商业逻辑是成本最低，目标是“made for all“制造出所有人都可以穿的基本款衣服。优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万。这种单品大量的产品策略让优衣库成为一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的爆款销量可以达到上亿件。

采购阶段：全球采购，定制研发。优衣库十分重视原材料在产品开发销售中的重要性，每年都会举行材料和产品开发会议，通过汇总各国信息，实现对市场的准确预测，之后再做出是否生产的决定。优衣库认为具有稳定供给的原材料才是生产不断发展的根基。在材料决策方面，会让很多部门参与，比如，设计团队、MD团队、营销团队、材料小组的相关负责人会聚集在一起讨论，最后再由会长定夺。在产品研发方面，优衣库与有实力的高科技企业建立长期的战略伙伴关系。比如通过和东丽公司的合作，成功研发出了一种名为“Heattech”的材料。该材料具有出色的发热保暖功能并且十分轻薄。优衣库对这款材料具有独家销售权，这让它在市场上更具竞争力。

除了原材料和产品研发，优衣库同样重视产品设计，拥有世界一流的时尚设计师，在东京、纽约、巴黎和米兰设立R&D中心、致力于收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。确定每一季度的核心主题，然后进行设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品构成，在设计过程中毫不妥协地改进材料和细节，做每一款产品都精益求精。优衣库从新定义了时尚，让服装基本款也可以很时尚。

生产阶段：业务外包，节约成本。从上世纪90年代以后，优衣库90%以上的产品都是在中国生产，大幅降低劳动力成本。为了保证生产质量实行”匠工程“项目，成立当地的生产管理事务所，委派专人常驻进行技术指导和生产监督。

销售阶段：直营销售，减少库存。“自产自销”的体制。避免衣料从工厂到消费者手中要经过多重中间商，从而简化供应链环节，大大降低产品成本，而且减少中间商之间的流通，会大幅加快商品进入市场的速度。直营店铺是店铺即仓库，仓库即店铺。是提供自主搭配时尚服装服饰的超级卖场，大部分的消费者都很喜欢这种自助式购买、自主搭配的消费模式，并经由产品的品质、百搭风格及品牌的社会公关行为对品牌建立信任。让门店成为强化品牌的最好阵地。同时直营门店可以直接掌握消费者信息第一时间反馈总部，总部可以根据顾客的反馈或者要求来设计出他们需要的产品。

二、 SPA经营模式+线上的新零售模式

与众多同样从中国进口服装的企业相比，优衣库的不同之处是其崭新的经营运作模式——SPA模式（SPA制造零售业模式，是从最初的商品策划、面料开发、 生产加工、物流直至销售，所有过程全程控制的策略。）这种SPA经营模式将顾客与生产者直接相连，摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节， 彻底实施低成本经营。优衣库在此过程中不断摸索和优化，首先把中国加工厂从140家缩减到40家，增加产量，提高效率和质量。建立进攻性的灵活组织架构应对环境变化，建立店铺”自力和自律“的运营机制，提高决策效率。将商品策划、生产制造与终端零售三个环节纳入运营体系，是“全程参与”而不是“全部拥有”，建立战略联盟，真正实现企业内部可控产供销一体的商业模式。

不仅是在线下实体店的扩张速度令人称奇，优衣库在线上也打下了属于自己的一片天。2008年优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务，和阿里最终敲定，成立优衣库天猫旗舰店，而那时的优衣库在国内直营店铺数量仅为11家。又以入仓模式入驻京东，京东在上海为优衣库开辟了1万平米的仓库容量最大能支持100万套服装的库存，这意味着优衣库在京东平台的配送速度将是当日达级别的。在中国网购市场正在快速发展阶段，而优衣库早早就开始试水电商平台，从这两年的双十一当天的销量来计算，优衣库更是把ZARA、H&M等快时尚品牌紧紧抛在身后，在阿里双十一销量前十排行中名列前茅。优衣库采取线上线下同款、同价、同促销的模式，不仅没有把线下线上当成渠道对立和利润对立，反而变成一个零售渠道整体，在今年“双11”采取了“线上商品，门店取货”的新策略，线上引流，线下提货，便捷的收取货体验、个性化售后服务、跨区域快速取货，都带给消费者快捷愉悦的购物感受，这是一种对新零售的践行。

三、 极度重视商品企划与市场企划

优衣库根据全世界各国收集而来的最新信息，确定每一季度商品的核心概念，并以确定的概念为轴心，贯彻从商品战略的制订、商品企划、宣传推广、销售计划到店内陈列的各个环节，根据男装、女装、童装、小物和内衣五大商品品类，实施品类空间管理。在这个大流程里，商品企划（MD）与市场企划（MK），这两个环节是重要节点。前期商品企划，将货品设计到货架，提供适销的货品，预测、分析未来销售情况，让库存周转更合理；后期市场企划，用一切可以影响到顾客决策的环节，实现快速销售。

这也是优衣库ABC改革的关键成果。从最初的商品企划到终端销售，都要贯彻门店对应、SKU管理杜绝浪费。把商品开发计划和市场营销联动起来，把所有力量集中到如何在商场里完美地表现出商品之所以”畅销的理由“。最终把公司体制变成不是想办法把做好的商品卖出去，而是如何迅速锁定畅销商品，并以最快的速度组织开发、生产并迅速销售出去。

四、商业模式

优衣库商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的过程控制效率提升了公司运营现金流的能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环的商业模式。最后，依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。

在如今，新零售概念众说纷纭，大家过分地关注”新“，而很少谈”零售“。零售行业几百年的发展，其本质从未变过，始终是成本、效率和体验。优衣库做为一家厂商企业，其核心竞争力是将顾客的需求迅速商品化，并迅速提供给顾客。做为一家连锁企业，其核心竞争力是消费者不管走到哪家店，都以同样的价格卖同样的商品，提供同样好的服务。不论组织架构、运营机制还是行为准则，始终关注消费者需求，是优衣库真正成功的关键所在。

附录：柳井正的23条经营理念

柳井正和优衣库经营的一胜九败，不仅仅是一种行为，更是一种精神。保持积极思维，勇于挑战一切，无论顺境还是逆境，都能保持冷清地分析。这都是一个优秀企业家应具备的特殊品质。柳井正的23条经验理念，对优衣库的成功有着深远地影响。

1、 顺应顾客的需求，创造顾客的需求。顾客需求往往是多方面的，引导并进一步去发掘需求，让客户感到产品的贴心感，从而培养对品牌的忠诚度，是品牌成功的关键。

2、 不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力。优衣库不断鼓励创新，比如独创”连带式工作法“提高团队协作效率，开创“自选卖场“重塑销售业态。并积极参与环保等公益事业，保持长期、远大的目标走入社会，承担责任。

3、 独立自主，不能落入任何企业旗下。企业独立自主，才能进行企业结构规划、生产营销布局等策略，这也是自主创新的前提。坚持直营店经营，实现店铺标准化和统一化，也是柳井正这种经营思维的集中体现。

4、 正视现实，与时俱进，积极主动。正视市场变化，主动调整，付诸行动。优衣库面对互联网的兴起，率先进行线上的新营销模式尝试，并与传统营销做好深度融合，开创了属于自己的新零售模式。

5、 营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境。优衣库有刚柔并济的组织环境，柳井正被称为魔鬼社长，对各项规定制度要求严格。同时通过超级明星店长等制度给员工更好的发展空间以及精神、物质激励。鼓励员工自我管理降低管理成本，建立一年一度的”自检大会“的自我反省制度，提升员工认知能力。这一系列措施建立了人人各尽其职、人人自觉性高、人人自检进步、人人有良好发展的柔性组织。

6、 确定公司独特的身份，实现真正的国际化。建立独特的属于企业自己的商品、服务和作风，走到世界去。尊重各地的文化、审美，打通全球供应链，实现国际化。

7、 必须以”唯一与顾客直接接触的商品和商场“为中心。高度重视门店的商标设计、橱窗装修、商品设计与摆放、员工服务、门店卫生等所有细节，给顾客良好的第一印象。

8、 建立对公司效益最大化的全员齐心、部门联动的机制。通过信息的高度透明统一，打破部门间的隔阂和私心，统一认知和目标，创造一个共同进步的机制。连带式工作法成为处理关系的办法，有效处理员工与员工、上级与下级、管理层之间三种关系，营造和谐又充满竞争的柔性组织环境。

9、 强调速度、干劲、革新、执行力。执行力是企业生存和发展的关键，柳井正的“创业十诫“和重视精神建设等制度，养成员工保质保量、按时完成任务的执行力。

10、 光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。内部奉行“只要你做得到，全世界都是你的“的强者至上原则，多劳多得的工资制度。细致、公开、透明的奖惩制度和监督机制，使员工愉快工作，使组织高效协同。

11、 提高管理的品质，执行高效率、高分配。奉行”高执行、高效率、高分配“的人力资源管理信条。让员工和各部门快速认清自己在这一阶段的任务、目标是什么，该怎么样完成，并督促员工完成任务。

12、 对以往的成功和失败进行彻底的分析和总结。柳井正奉行”吾日三省自身“的儒家文化，要求员工对失败进行彻底的分析和反省。并以身作则，亲自攥写企业日记，记录每天对于过去的反思和未来的展望。

13、 积极挑战，不能逃避困难、回避竞争。重视内部竞争，员工工作半年完成指标任务，就有机会接受考核，公司里经常出现一个店长职位有两三百人竞争的情况。并不断优化自己，应对外部竞争。让整个组织能正视竞争带来的正面作用。

14、 强调通过实际业绩取胜的专家意识。优衣库崇尚用事实说话，实际业绩至上。柳井正的“经营者十诫“把追求结果放在了首位。鼓励员工在销售、利润、店铺运营等工作中，留下实实在在的业绩。

15、 坚持一贯的经营理念，从小事做起，坚持不懈。不积跬步无以至千里，优衣库内部贯彻从小事做起、从基础做起的原则。注重坚持理念，并鼓励员工专注而不盲目，时常自检避免犯错。沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。

16、 重视企业文化，由表及里地看问题。文化是企业的软实力，优秀的企业文化塑造一流的企业。优衣库把企业文化贯彻到经营方针、行为方式、思想意识、工作态度以及与客户交往的礼仪姿态等方方面面。让全员秉承着一贯的、长期的价值观和共同目标，高效工作。

17、 保持积极思维，对未来寄予希望，使企业充满活动。过去的辉煌是扼制企业进步的怪圈。不断创新，重视未来才有持续发展的动力。优衣库会做五年规划，全面分析应对未来的方法。同时成立“优衣库大学“每年培养数百名员工为企业发展输出动力源泉。

18、 让全体员工认同公司的目标、目的和构想。认同是经营的开始，优衣库奉行”引导大于约束“的管理制度，注重激励、注重与员工的深入沟通，让员工有明确的目标（想成为什么），目的（为了成为什么而这样做）以及整体的构想，让企业利益=员工利益，大大增强了员工执行力。

19、 必须要求公司的事业、自己的工作达到最高的道德标准。建立并落实企业问责制度，是企业最基础的道德规范，使得管理更加科学、规范、透明。做到问心无愧，防范于未然。

20、 倡导自我批评，自我革新。建立科学的绩效考核制度，从主观和客观上对员工做出评价。鼓励员工从小事上自我反省，客观看待自己，自我革新。

21、 消除人种、国别、年龄、男女等所有差别。一视同仁是企业国际化管理建设的开端，优衣库创建公平、公正，畅所欲言的环境。消除差别化，抵制种族歧视，拒绝论资排辈，塑造了人人畅所欲言的开放式环境。

22、 不断开发具有倍增效果的新事业，并要成为其龙头。只有不断开辟新领域、新业务，企业才能实现跨越式增长。进军中国市场就是一次”倍增“的尝试，并取得了巨大成功。

23、 建立因事设人的组织，建立无障碍的项目主义。打破部门间隔阂，从根本上杜绝”踢皮球“现象。优衣库进行了ABC改革（ALL Better Change），通过体制改革，因事设人，提高工作效率。奉行项目主义，把项目交由多个团队和个人配合完成，发挥团队各自优势，群策群力，更加快速和准确地执行任务。

这23条经营理念是柳井正和优衣库的经营哲学，也是其商业智慧的结晶。

（来源：联商专栏作者韩乾源）