联商专栏：想当年，万达做电商的气势，那是真的气吞万里如虎。

王健林对万达电商的定位也非常明确：万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。

2017年1月，在万达集团的年会上，王健林还对万达的电商主体 “飞凡”定了一个小目标：力争在2018年实现盈利，2020年利润超百亿并实现上市。

1、大阵仗

万达早在2013就已经进军电商，当时业内惊叹，以万达的实力，电商圈的鲇鱼效应要来了。

紧接着，万达电商的大阵仗来了。

2014年8月29日，深圳华侨城洲际酒店，王健林、马化腾、李彦宏对着镜头，面带笑容，三人的手紧紧握在一起。这是万达电商的高光时刻，此前和之后没有什么事较之更出彩。

万达电商计划一期投资人民币50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。

当时，“腾百万”的宏伟蓝图是这样的：

万达、百度、腾讯将在打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wi-Fi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作。

三方将联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网金融产品；建立国内最大的通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合，共同打造线上线下一体化的用户体验。

当时，万达电商CEO董策表示，线上线下融合是未来商业终端和电商公司发展的必然趋势，万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台，真正实现O2O落地，为行业探索O2O发展的模式。

2、历经坎坷

“2014年底、2015年初的时候，有一段时间大家来往还是蛮紧密的，但慢慢就不来往了。太多太多的事变成，走着走着有人不见，走着走着事没了。”万达电商前中层感叹。他与腾讯、百度的业务部门对接过，合作方向都认可，通常技术层面做完开发，运营没有下文，牵头人也不再出现。

2015年3月3日，飞凡试运营，4个月后正式上线。以移动端为主要入口，线上线下融合，提供智慧停车、智慧餐饮、智慧购物等。这距“腾百万”发布已经过去大半年，关注的声音减弱，此后有关“腾百万”的消息也越来越少。

2016年8月4日，飞凡在一份声明中说：由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司(简称“飞凡”)完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。

2016年10月，万达网络科技集团从万达金融集团中分拆独立出来后，其发展历经波折，旗下主要有四大业务板块：数字商业、智慧生活、金融科技和公有云服务。

2014年上半年，万达电商进入董策时代，原来的万汇网被舍弃，战略方向从赋能万达广场变为赋能万达集团所有业态。推进“腾百万”的同时，万达电商组织了很多小分队，到万达各业务部门调研、讨论，形成方案。后来的飞凡，囊括万达所有的线下商业场景。

2016年6月，万达电商CEO董策突然离职。他在给员工的信中称，“由于家人生病，我不得不回澳洲照顾。” 董策离开后，先是万达电商COO任伟暂代CEO事务，随后李进岭担任CEO约一年。

此时，按王健林要求，万达电商开始向外部扩张，做平台级电商。不到3个月，飞凡与470家大型商业中心签约，而万达广场在全国只有130多家。2017年初，王健林提出，当年要新签合作大型购物中心2000个、中小商家15万个，新签约中小城市70个。

事实上，无论是任伟还是李进岭，都没有多少决策权。2015年万达成立金融集团，第二年成立网科，飞凡先后隶属这两大集团，万达元老曲德君也先后出任这两个集团总裁，他是真正有话语权的人。

在万达集团2017年年会上，王健林特别提到了飞凡的问题。他说，飞凡原本的方向有偏差。“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。万达电商一直未见盈利，王健林还罕见的承认自己犯了一个错误，给曲德君太多钱。“如果当初少给点钱，定个投资上限就好了”。

3、万达电商应该做什么？

定义万达电商，首先要定义万达。

“腾百万”在创立之初所设定的目标是“O2O”，也就是从线下到线上，但是线下的万达是干什么的呢？

万达的产品是什么？

2017年万达出售了文旅和酒店项目。2019年，万达又出售了百货项目。万达还剩下是在全国的两百多家万达广场。也就是说，万达广场成为其最重要的核心资产。

万达广场是一家商业管理公司，也就是说，万达广场里面的所有商家都是租赁场地的，万达只收租金。

万达的核心产品也就是：品牌输出和管理输出。

万达实体是一家平台型的公司(类似天猫或淘宝)，万达本身并不卖商品，所以如果万达要做电商，线上端提供什么样的产品这个问题就非常难以回答。

所以，王健林一直强调，万达的线上不是卖货的，而是提供服务。但是提供什么样的服务，这样的服务对客户来说到底有没有价值，就直接决定了万达的线上平台是否有价值。

飞凡网一开始就注定定位非常含糊不清。万达计划从会员入手，但是，如果仅仅给会员提供停车、开票或者WIFI等等这些粗浅的服务，显然是没有足够的吸引力。

根据万达对外公布的数据，2016年上半年飞凡会员总数超过1.2亿，注册活跃会员4461万。但飞凡的定位实际上并没有打到用户的刚需点，有业内人士表示，飞凡网的会员大多数通过连接万达线下的免费WiFi获取，活跃度并不高。有商家表示：“虽然有会员服务，但使用度、功能性比较低。”

王健林很早前就说飞凡的模式是不同于淘宝和京东的新模式，强调万达不是卖货的，万达的未来是互联网和金融，是开放式平台。万达电商要为现有的各个线下业态提供线上入口，达到陆空资源整合一体化的目的。

怎么把万达广场的客流转化到线上以及万达的会员体系之中，然后再将会员体系数据与金融、文化、体育等产业进行融合。

万达线上功能的含糊，纷繁复杂，没有足够的吸引力，注定了万达电商的失败。

4、万达有没有必要做电商？

O2O概念从电商一诞生初始就甚嚣尘上，大家热议了很多年。但是时至今日，这两个O似乎已经变得含糊不清。

实体商业向线上走，最重要需要厘清三个问题：

第一，实体商业是不是一定都要做电商？

第二，实体商业如果做电商，是卖什么，卖产品还是卖服务？

第三，无论线上卖产品或者卖服务，它的商业模式应该是什么，如何跟线下打通，如何彼此赋能？

前文所述，万达最大的产品是“管理和品牌”，对消费者来讲，它并没有实际的产品，甚至没有必不可少高度粘性的服务(比如美团式的服务)。

万达广场以购物中心的形式存在，里面整合了吃喝玩乐一条龙的消费服务。相对于传统百货来说，万达广场最大的价值是在于餐饮+娱乐+购物的复合型业态，为顾客提供了价值更大的“逛”的体验。

也就是说，逛万达广场的愉悦感，是高于逛传统百货的愉悦感的。因为它里面有更加丰富的其他业态。

如果把“逛”等同于“线下的体验”，我们会发现，这是线下商业高于线上电商的最大优势！

如果万达最大的优势在于线下体验，而线上平台又不知所云，找不到更加确切并且具有吸引力的定位方向，对万达来说，电商不做也罢！

（文/联商特约专栏作者 老刀，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）