文/木狸 妮可出品|零售氪星球

总部在厦门的「元初食品」是国内零售业一个“很特别”的存在。

偏安一方的社区零售、定位“健康三餐提供者”，特色鲜明——丰富的全球商品、高品质观感、极致的性价比，以及店里熟食档口升腾着的烟火气，“小而美”地服务于周边“对食品有较高品质要求”的社区中高端人群。

很多去过美国的人有体会，「元初食品」与当地很有名的社区食品超市Trader Joe’s（有人将其谐音称为缺德舅）很类似——不是基于低价、比价的那部分主流市场，而是差异化运营，细分场景、做深中高端客群。

元初食品总裁陈启明自己也说，存在一种“元初零售洁癖”，坚持自有品牌，在品质上自己和自己过不去，学习Trader Joe’s的商业纯粹。

Trader Joe's自有品牌产品占比 80%，而20年前创立的「元初食品」，自有品牌“基因”也已成为其“脸面”和特有符号，可以说是国内社区零售自有品牌最强的一个，自有品牌销售占比近 60%，海鲜等品类甚至占到90%以上。

2018年，「元初食品」发力“数字零售”，异地“破冰”也有所提速。2018年10月登陆泉州，2019年3月试水深圳。截至目前，「元初食品」在厦门、泉州、深圳、温哥华、大连，全球范围超过130家门店。

尽管消费习惯变化，电商、疫情……让线下零售在近年备受打击，但「元初食品」依然每年保持着2位数增长。

不过，这里要谈的不仅仅是元初的自有品牌，还有基于这个核心力下打造的新能力「组合拳」。

「零售氪星球」最近访谈了厦门元初信息科技有限公司的总经理苏辰，谈及「元初食品」的能力特色，用他的话来概括，就是“专注在自己熟悉的领域，在擅长的领域做能力组合。”

细细梳理下，「元初食品」确实是有几套「组合拳」。

比如，围绕主品牌「元初食品」社区生鲜超市的多业态矩阵「组合拳」。自建品牌、自建渠道、自控供应链是「元初食品」多年的核心优势和“内力”，这得以支撑了前端多个业态：元初食品零售商超、吾食初便利店、元初到家店、元初食堂、前置仓等。门店依场景而设，社区店、商圈店、Mall店等等，店面大小不一，“小规模、多点位”，前端碎片化获客和连接，构成无限场景，覆盖需求。

再有，线上线下一体化运营的「组合拳」。围绕用户需求，「元初食品」将近年出现的前置仓、社区团购等新零售能力与线下门店逐层深入「组合」起来，从线下向线上线下一体化运营进化，实现了很多传统零售店很难解决的线上线下打通，线上线下交易的闭环。

2019年，「元初食品」通过（前置仓）门店到家升级到“前置仓到家形式”来做整体提效，店仓联动提升整个坪效，很快日单就突破了6000单，从接单到履约、物流的全链条实现数字化。

2020年，「元初食品」从“门店到家”升级到“产地到家”。通过产地直采、线上小程序预定形式，通过前置仓中转，到门店自提或者送到家形式，实现“产地到家”。

此外，「元初食品」还有一个眼下零售界很热门的私域运营「组合拳」。苏辰透露，「元初食品」自有技术团队目前把90%精力放在微信生态，把其所有能力看成自己的App，打出一套小程序、公众号、微信支付和视频号的「组合拳」，构建了一套私域运营体系，这也是目前零售商和品牌们都在热衷探索的能力。

通过私域运营，「元初食品」很快实现了30%的线上渗透率跟45%的周复购率。目前，订单里生鲜占比超过69%接近到70%。2018年上线不到半年就累积了30万用户。

苏辰得出一个体会，“我们认为私域运营最重要的点在于，能够给你源源不断的提供高黏性、高复购跟高净值的这样的顾客。”

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几天前，包括「零售氪星球」在内的媒体访谈了厦门元初信息科技有限公司总经理苏辰，以下是与苏总的对话（有删减）：

Q: 元初组合了微信的哪些产品构成了自己的数字化能力矩阵？

苏辰：在去中心化时代，构建自己的运营能力是非常重要的，怎样把租金变成流量，把散客变成回头客，是我们在做私域运营的时最重要的课题。

微信是去中心化的产品生态，很多商家担心无法像App那样将用户归集。但反过来想，我们可以将微信所有能力看作自己App的能力。怎么理解？小程序在其中承载的可能是交易，可能是服务；公众号在其中承载的可能是消息的触达，可能是商品的传播；支付承载的是把内容跟交易做连接；视频号可以将流量从公域引流到私域平台。

目前来讲，公众号、小程序、支付、视频、社群——微信这五大板块构成了元初的能力矩阵，涵盖了用户到店前、到店中、支付后、离店触达，以及复购跟裂变整个全链条的环节。

我们与微信公众号团队及支付团队合作了两个很值得分享的案例：

一是利用服务号的对话能力实现用户的精准触达。通过活动，通过二维码让用户关注公众号获得福利，在用户一次消费完以后，再用服务号进行二次、三次的触达，从而唤醒下单，转化率提高了三倍。

二是跟支付团队合作的会员卡2.0系统。通过该系统，用户在元初门店支付后即可成为会员，得到新人优惠券，我们很快实现了日拉新六倍的增长，每天大概1500个新会员。

Q: 怎样利用微信生态迅速建立用户认知，并提升拉新能力？

苏辰：元初在2018年开始构建数字化运营能力，组建了自己的技术团队，上线了“元初到家”小程序，是首批在小程序尝试生鲜到家的商户。

标品搬到线上简单，生鲜相对更难，但生鲜是高频刚需产品，比较容易建立用户认知。我们当时基于小程序做了一个“生鲜退差价”功能，即生鲜非标品，用户以标准价格购买，实际多出克数，不会加收费，如果少了克数，对应金额会退给用户。这获取了很多客户的信任。

再比如，线下我们与微信支付合作，上线了自助收银系统，给进店用户发放带有小程序二维码的冰箱贴物料，扫码可领红包，用户想吃东西的时候扫冰箱贴上二维码就可下单，一小时送到家。从获客，到拉新，到促活，到留存，到裂变，每一个环节跟运用支付的能力，不到半年就累计了30万的私域客户。

元初到家只是一个小程序，目前线上占比超过30%，共有120万会员在私域盘子里运营。每日有超过6万的客流，会员占比超过了74%。

Q：元初在微信端的庞杂数据是如何做管理的？如何用与前端打造流量闭环？

苏辰：微信公众号、小程序、支付、视频号、社群都是前端，它是去中心的，但我们内部专门技术力量自建了中台，对所有前端数据集中化管理，打通线上线下。“大中台、小前台”。

我们的产品线其实非常广，从“元初到家”小程序，实现生鲜到家、全国送、社区团购、预定制等等业务流，包括前置仓整条履约线、履约系统的打造，拣货、店仓的管理，接单配送，背后必须有强大的中台能力。

比如，我们跟腾讯有数团队合作，把元初包括公众号、小程序、企业微信里在内的私域用户池做了分类，通过会员中台跟腾讯有数对接，实现会员中台用户包的筛选，并把用户包在公域流量进行广告投放，包括朋友圈广告、社交广告等，再把公域流量获得的用户引到私域用户池，形成公域到私域的用户闭环。

Q: 元初做线上运营是否包括第三方到家平台，怎么均衡力量分布？

苏辰：目前我们90%的精力都是在微信生态圈去做用户运营。在第三方平台运营得也不错，2019年我们已经做到饿了么华南区域连锁商户第一，在美团的成绩也不错。

但我们还是把更多精力放在微信生态，或者说自建的小程序上，主要基于个性化需求，这个需求很难通过平台体现出来，或者说平台无法完全传递我们需要的用户价值。

但不管是元初到家小程序，还是美团、饿了么，从定位上，都是我们的前台之一，最后数据还是要归于中台。所以，我们不是封闭的，而是在开源做很多事情。

Q：元初目前线上线下销售占比的情况？

苏辰：我们线上占比已超过30%。一般零售行业这一占比在5%以下，甚至有商户是1%。也有做得非常强的，像盒马已经过半了。不过，我们不会只考虑线上，线上线下各有其价值与快乐，传递的东西是不一样的。线下可能是各种烟火气的体验，线上则是效率体验。

回到财务模型上，如果只做生鲜线上的零售，在财务模型里，物流占10%～15%，营销占10%～20%，对比线下，这部分可能是人工和房租，所以如果线上线下对立，是不会形成合力的。

我们把线上跟线下放在一个财务报表里，就不会导致线上盲目补贴拉用户而挤损线下用户。最后，我们得到的是理性的顾客。

Q: 您把未来的零售称为「素质」零售，而非单纯「数字」零售，意味着什么？

苏辰：我觉得未来每个零售企业都应该有跨界、跨领域的技术能力，包括供应链技术、商品开发技术、用户运营技术等。我们有三个技术创新值得一提：

一是供应链领域的创新。元初在加拿大有自有品牌研发中心和商品开发团队，去年做了两个海外直采的爆品：加拿大珍宝蟹和澳洲巴氏鲜奶。生鲜是非常难操作的产品，我们做了冷链包机直达供应链的升级跟改造，顾客只要通过小程序在线下单预订，就可获得产地直采、冷链直发的优质产地商品。

二是渠道创新。元初对前置仓进行了升级，把它分为商圈仓、服务仓。商圈仓是在元初门店密集的区域，通过前置仓在线上集中履约来提效；服务仓则更多承载了生鲜的分切、定制配送、预约配送等优质服务的能力，在未开店的区域实现增量的个性化的能力提升。通过这种改造，实现了全时段多半径的覆盖，整个系统的链条包括供应链也都实现了数字化。

三是营销创新。去年，元初与厦航、戴尔、wechat pay合作了“全球博饼节”的活动，共有40万人参与，通过私域流量和社交裂变拉新，最终交易额在不到一个月的时间达到300万，算下来整个拉新成本不到两块钱。

我认为，不管你是在一线市场，还是下沉市场，都可以专注在自己熟悉和擅长的领域做能力组合，可能是商品、供应链、技术、渠道，等等。用好工具，用好私域流量，都将大有可为。

Q: 现在互联网巨头在社区团购上比较激进，这会对你们有影响吗？

苏辰：大家思考的方向不一样。社区团购有其增长和布局目的，平台思维做的更多的是肉、菜、蛋、奶这些基础品类，价格更低更普惠。这种做法一直有，只是2020年突然有一个爆发。

我们对自己的定位是一个食品企业，出发点是用户能不能买到更好的产品，产品价值是什么，我们并不是用纯互联网的增长策略去思考问题的。我们定位自己的客群是20%的中产家庭，现在中产的群体更大了，我们可以定位30%、40%的家庭，

对好东西的需求永远是存在的，这是本质的东西，不会变。