来源/老谭聊连锁

撰文/谭志旺

今天聊聊第二曲线的事儿。所谓第二曲线，也就是公司在老业务基础上，在培育、长出一个新业务，支撑公司持续增长，这个第二曲线，可以是一个新产品，新品类，也可以是一个新业态，等等。

想起一个案例，非常具有普遍性，就是我作为投资人曾经帮助一家消费品公司引入一支管理团队，在公司内部孵化创造新的业务，公司的原有业务是包装食品，通过经销商销售至商超零售店，新业务是把老产品做创新、做成新鲜形式，开连锁店并直接销售给消费者。

但后来并没有成功，原因可能有很多，但复盘下来，我认为是在这家消费品公司旗下孵化一个创新业务时，从负责人及核心团队的选择搭配，业务不同阶段的预期和考核标准，新老业务的资源协调及竞争，等等各个方面，并没有一套相对清晰的管理思路，这导致在资源调配上遇到困难，在考核方面不合理，在遇到困难时业务团队与公司核心领导层容易发生分歧，总之，会导致一系列的问题。

后来，随着投资项目的越来越多，我意识到，在一家企业里长出新业务，有时也就是我们所说的第二曲线，这个事情有非常多的困难，尤其时新业务与老业务如果有竞争关系的时候，那成功案例就更加稀少了，我不不由得思考，这到底时为什么？

回想美团，作为一家业务极其多元和复杂的多业务公司，美团在体系内长出了很多新业务，我们试图梳理美团的领导层在讨论探索期业务时常用的视角和思路，试图逐步形成一套具有普遍意义的方法论，给处在探索期的企业提供思考和实践的框架。

美团将业务的阶段分为“探索-进攻-发展-变革”，其中探索期旨在验证市场空间与商业模式，解决0到1的问题。由于这一时期团队没有之前的经验积累作为参照，通常在战略思考、策略制定和组织建设上面临诸多挑战。

一、探索期旨在验证商业模式和市场空间，要在思考“商业模式”方面下足功夫

1.首先要清晰界定商业模式三要素，即客户价值、核心能力、收费模式

在讨论一个新业务时，商业模式三要素是首先要讨论的问题，客户价值、核心能力、收费模式。客户分C和B对吧，我们到底服务哪类C客户、哪类B客户？C客户价值是什么、B客户价值是什么？核心能力是什么？”

比如说，当我们分析加盟连锁的业务时，我们一方面要从加盟店的角度，我们要把加盟商的收入、成本、费用、固定投入、现金流、利润、现金回收等各个数据拆解分析清晰，我们要非常清楚的知道加盟商赚没赚钱，现金流回收情况，同时，我们也要从顾客端进行深入拆解分析，成交量、客单价、钱包份额、顾客特征、购买习惯、节假日变化等一系列与顾客相关的数据进行分析。

这些分析是基础，在此基础上还是要讨论这个模式，C端是核心客户还是B端是核心客户，我们给他们创造的价值有多大。”

2.要对潜在市场空间形成清晰判断，而市场空间大小与商业模式三要素相关

客户价值里面其实还隐含着你到底是多大规模的事儿。你是服务整个市场大盘，还是服务某个分层的用户？产品可以通过增加用户使用成本实现用户分层。比如你在奶茶店买一杯奶茶盖一个戳，集多少个戳能送一杯，为的是把那种价格敏感度更高、时间成本更低、可以花更多时间去折腾这些事儿的用户筛出来，实现分层。麦当劳的优惠券就是专门搞的使用起来很复杂。如果你这么去分层的话，你在测算这个市场的时候就要反映你分层的筛选作用，这时候就没法拿整个大盘来算这个市场体量了，你分层后覆盖到的这个市场比较小。再比如你的产品做了时间筛选，好比说在餐厅的闲时打折，这不是主体时间、主体人群，你得去算这部分在市场总体里的占比。市场空间问题是非常根本的，要花足够的精力分析清楚。

二、对探索期业务的衡量标准是认知迭代，要把试点分析和竞对分析做深做透

3.务必把试点业务（可以是单仓、单店，也可以是一个城市区域）搞明白，要把客户数据定量分析清楚，不要急于扩张规模

在业务上线之前，或者很早期，大家可以做各种定性论证、讨论理念。但业务跑一段时间之后，我们大家就得定量看数据，这个时候就别凭空讨论理念。如果这个业务是以城市未单位的业务模型，我们方法论是先城市试点、后扩张。试点完，要认真评估这个事情，别试点完没有对是否成立有结论，就直接讨论扩张。

4.持续关注主要竞争对手的情况，把竞争对手分析透

当做新业务时，需要对竞争对手分析得更深刻一点。他们到底处于健康状态还是非健康状态？对手的策略是什么，对手的历史数据表现如何，对手的趋势变化如何？对手在核心指标上与我们的差异？

5.探索期业务应该慎用补贴，尤其是C端补贴，除非想清楚了通过补贴能获取什么

很多新业务没有搞明白这个——试点的业务是不能补的，除非你真的知道自己在补什么，但那是不容易的。

尤其是不能补C，B是如果你认为要到一定规模才有效率，现在没有到那个规模、没有那个效率，这个可以去算一下。但是C补肯定完蛋了，C补贴很容易把营销变成定价。这就是营销里面有一个大的典型陷阱：贿赂客户。你以为是花了些营销费，但其实是模式根本不成立。

三、在组织能力上，探索期业务的团队应该重视人和事的新老配置，业务负责人要把精力花在做分析上

6.探索阶段的业务搭建团队应该“老人做新事，新人做老事”，以降低风险

这个阶段的业务，老人做新事，新人做老事，是很清晰的方法论。否则探索没成，不知道是事不靠谱还是人不靠谱。做新业务就算是万事俱备，还是风险挺大的，我们尽量降低风险，不要犯低级错误。当然这也要求成熟业务有更强的培养人的能力，能输出有经验的老人。”

7.探索期的团队负责人要把更多精力花在信息获取、思辨论证上，而非执行和团队管理上

当业务处于探索期的阶段、这种情况，团队很容易进入一种状态——就是用来做执行花的时间非常多，用来做信息获取和思辨论证花的时间非常少。但是其实我们对探索阶段的业务，还是对信息获取、认知迭代、思辨要求很高。如果团队很早就陷入纯粹的执行和团队管理，就会导致其实在分析和论证花的时间不够。应该经常从现在状态抽离出来，多花点时间做分析。不要试图像一个常规的、在轨道上的业务一样，期望把团队搞得多有条不紊，多有方向感，不要那样。方向不明确的时候，最重要的是先停下来，多花点时间分析分析。

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