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来源/老谭聊连锁

撰文/谭志旺

我们所有公司到了一定规模和发展阶段时，都会做业务的长期规划，那么，如何有效进行长期规划和思考，如何有效统一大家的思考方式和路径，以及得出一些尽可能对于公司有效的判断与结论，这个非常重要，而不是天马行空，无边界无路径无落地。美团高层对长期业务的长期规划和长期思考，尽可能遵循一些基础的方法论和框架，市场洞察、目标和策略、输出总结。

第一条：市场洞察力求深入，看得全、看得远、有信息量。

看市场看竞对基本上是每一个规划材料都要涉及到的内容，最开始的时候大家都会比较纠结用什么框架来组织这些信息，因为信息量其实是比较大，而且可能也是比较分散的。有的用PEST，有的用华为的五看，就是看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己。

但总的来看，不论用什么方法，一个最核心要求就是要有信息量，不管是深还是远还是全，要有足够的信息量。

举例来说，如何体现思考全和深。这个行业的整体流通环节的一个全面的图景是怎么样的，每个角色在做哪些事情，每一个环节的利润空间有多少，每个环节的player需要具备什么样的能力，取代现有的players或者是跟现有的players竞争需要做什么事儿？具备什么能力？在这个框架之内，整体的方向感就比较清晰。

又举例来说，如何体现思考长远。这个行业的终局是什么，最后会剩几个玩家，什么样的玩家会是其中一家。面对终局的发展趋势，任何一个玩家在定位上、组织上、策略上需要做什么样的调整。

第二条：市场洞察应该充分考虑长期可能发生的关键变数。

充分考虑关键变数，这个也是长期视角跟短期视角很不一样的一点。我们不宜假定市场就是今天这样，可能有什么大的变化，不管是正面负面主动被动的变化都要考虑。比如说这个行业供给侧会有什么变化呀？供给上比如说我们的竞对，劳动力的供应啊有什么变化？需求侧商户用户的需求有什么变化？监管会有什么变化？技术会有什么变化？

千万不要遗漏重大的变量，这种变数就是既需要facts的收集，也需要一定的预判。如果这个行业很性感，与这个业态/业务相关的关联企业为什么不进这个领域呢？他如果进到这里面来会有多大的影响？他们做的会有多快，对我们可能产生什么样的替代作用或者是威胁。

举例来说，2021年无届创新团队在进入零食量贩连锁业态时，就做过非常完整的推演，哪些企业可能会或者一定会进入这个业态，这些进入的组织能力和资源是匹配的还是不匹配，什么样的时空环境下他们进来会对行业有什么影响。比如当时推演，良品铺子、三只松鼠一定会进入，便利店大概率会进入，大卖场超市企业也大概率会进入，互联网公司应该不会进入，如果进入的时机偏晚，后进入者的机会不佳、资源组织能力也不占优势，基本上当时的判断和后续行业的发展完全一致。

第三条：市场洞察应该与策略相连接、相匹配。

市场洞察和策略的匹配，复盘下来，我觉得跟长期规划也有关系，就是市场洞察是一部分，长期策略是另一部分，洞察里面的一些内容呢，我们看往往是一些很有意义的观察，但是就是没有明确的so what，因为没有直接用这个市场的变化或者需求的变化导出某个策略。反过来说就是大家看到后面策略部分的时候，我们需要思考，是什么触发了这个新策略呢？就是为什么要这么做呢？

第四条：以客户为中心，要有用户洞察，策略要为提升客户价值服务。

以客户为中心这一条作为美团的价值观，不只是在市场洞察里，在策略里一般也有所体现。

我们在日常经营中，大家总是会觉得千头万绪，就是产品上，运营上，技术上都有很多的路可以走，有很多事儿可以做，有很多决定要做，不知道从哪儿讨论起。

美团高层常见的一个思路就是跳出来，如果有些事情想不明白，缕不清楚，回到以客户为中心这个原则，问一个问题，我们想服务的客户是谁，客户需要的是什么。

以toB的业务例子来看，去研究客户的需求，我们需要把客户做分层，在各个客户的层级上，他们主要的需求在哪些方面？我们的目标客户是谁？然后对应这些目标客户，我们要建立的核心能力是哪些？

总结下来，长期业务规划和思考要结合市场洞察，市场洞察力求深入，看得全、看得远、有信息量，市场洞察应该充分考虑长期可能发生的关键变数，市场洞察应该与策略相连接、相匹配，如果在业务策略、资源调配中有想不明白的，回到以客户为中心，要有用户洞察，策略要为提升客户价值服务。