疫情之下，很多企业都受到很多的冲击和影响，应该说，绝大部分企业都受到负面的冲击，非常之不容易。在这种情况下，也经常有好事者于其中调拨、搞事情，非常不堪。

三年大疫以来，发生了很多很多的痛苦的案例，其中发生了很多次企业老板与员工矛盾，比如互怼等事件，比如某直营餐饮企业的员工与老板发生口角等事宜。就此事，今天在湘潭拜访一位餐饮大佬，与大佬也就此案例进行了交流，其中我们关于模式部分有共识，但大佬从管理、经营的角度的思考，是我过去没有的，非常有收获，故记录下来，以提醒反思。

首先，定战略：小店业态应该直营还是加盟？

如果该餐饮业态，从更长时间维度、更大空间范围来看，主流是小店业态的话，那么我们设想，这种业态未来开店的潜在规模空间有多大，千店万店嘛？如果能铺垫盖地的开店的话，这种小店业态更适合加盟模式，或者合伙模式，而不是完全自上而下的纯直营模式，即小店的主人更应该是门店店长，而不是公司。

大规模的小店业态的管理，是具有非常强的反规模效应的。门店数量达到一定数量程度，自上而下的管理难度是非常大的。我们假设，如果这种小店业态要开到5000家店，而且纯直营的话，公司如何管理？你得设多少店长、区域经理、区域总监，多少防损、人力资源、稽查等等部门，各种直接管理，相互的监督及服务，得需要多少人员？这是非常复杂而困难的。

品牌、产品和供应链端，其实是具有很强的规模效应的，公司总部应该把控，但是小店的门店管理是严重反规模效应的，应该分散给加盟商or伙伴团队。这也是为什么这家公司几百家店就出现这种问题，而同行几千家店都没有出现这类问题的原因。

模式的选择，是战略性问题，不是简单问题。我们在从事一项业务的初期，其实我们就该问自己灵魂一问，我这个生意最终是铺垫盖地的开店嘛，如果是的话，什么样的模式我能管理得过来，什么样的模式一定管理不过来，在早期，管理层应该把这个问题提到战略性的高度来思考。但我经常遇到的情况下，在早期生意好的时候，直营往往更赚钱，很多创业者舍不得改为加盟模式，这个事情还是应该从更长远的角度来思考。

大店通常用直营，小店通常用加盟。当然，直营有很多的玩法，加盟也有很多的玩法，都可以结合自身业务的特点来运用不同的方式。但万变不离其宗，核心是解决管理边界和管理质量的问题，如何释放人的积极性和能动性。

补充一下，很多创业者对于加盟模式有明显偏见，无届创新资本，也就是我司对此还是有蛮多的研究的，我们既投资了直营模式的连锁业态，也投资了加盟模式的连锁业态，各有奥妙，我们也针对代表性企业做过研究和访谈，比如最近无届创新资本就邀请711、华莱士的高管做过就加盟模式做过分享，可以看看“无届创新资本”的公众号有相关文章，还是很值得一读的。

其次，搭班子：招什么样的员工，高管团队如何搭？

大佬认为，这家企业的招人、用人思路是有问题的，以及搭班子是有问题的。

从招聘员工角度来说。企业因为品牌性非常强，公司的Hr凭借品牌的优势，能够以低成本招人，比如正常应该给4500块/人，但公司只需3500块就可以招到了，这1000块是因为公司的品牌号召力，使得员工出于品牌感召和理想也愿意加入，但必须得清醒的认识到，这1000块差价，公司是占了便宜的。Hr可能以此为骄傲，认为节省了薪酬费用，但是这个是要还的。

在发展势头好的时候，团结、向心力、战斗力的问题可能都是可以被掩盖的，但是遇到困难、遇到挑战的时候，吃亏的员工是难以与公司共进退的，因为好的时候没有享受到，差的时候确实牺牲品，里外吃亏，心态很难平衡。

企业不要去占员工的便宜，没必要。

从公司搭班子的角度看，可能也是不够的。在整个员工抱怨的过程中，但凡有一个副总经理，或者负责人能够站出来，能够有所担当，一定有方法与员工进行很好的沟通，释放怨气，帮助员工解压，有具体困难该出手帮助就出手帮助，有心理不适进行沟通疏导，都是有方法的。

但可惜的是，整个过程中，没有一个高管能够勇敢站出来，为老板分忧，为员工排难，全部都缩在后面，导致老板不得不亲自出来回应。这反应了什么呢，反应了高管团队缺乏担当，反应了高管团队缺位，说明高层的班子搭建是不够强的。

最后，回顾一下曾经学过的美团人才领导力模型：“定战略，搭班子，拿结果，炼心志。”

反复咀嚼、体会。