出品/联商专栏

撰文/云栖居士

编辑/娜娜

中国零售业正经历一场深刻变革，全面进入硬折扣时代。消费者价格敏感度提高、同质化竞争加剧、渠道成本持续攀升，传统依靠KA品牌（关键客户品牌）高毛利驱动的增长模式已难以为继。

数据显示，2024年中国硬折扣市场规模已突破2000亿元，但渗透率仅为8%，远低于德国的42%与日本的31%。预计未来十年该业态年复合增长率将达5.6%，不仅跑赢传统大卖场，甚至略高于炙手可热的便利店。

硬折扣模式的核心优势在于“降本降价不降质”：通过精简SKU、聚焦自有品牌、重构供应链，削减非必要成本(如豪华装修、冗余营销、多层经销商)，将资源集中在商品本身。这种模式精准契合了当前消费者对“极致性价比”的普遍追求。

在这场零售业变革中，自有品牌不再是零售企业的“可选项”，而是关乎生存发展的“必选项”。然而，硬折扣时代的自有品牌发展不再局限于传统零售企业追求高毛利的简单逻辑，而是形成了以消费者需求为中心、以数据驱动为方法论、以供应链整合为基础的系统性战略体系。本文将系统阐述硬折扣时代自有品牌建设的战略框架与实操技法。

一、目标设定：短期盈利与长期壁垒的双重路径

自有品牌战略的成功，始于清晰且可落地的目标体系。硬折扣企业需平衡“当下生存”与“未来竞争”，构建短期盈利提升与长期壁垒构建的双重路径，二者并非割裂，而是相互支撑的有机整体——短期盈利为长期投入提供资金，长期壁垒为短期盈利保驾护航。

短期目标：

应聚焦于通过自有品牌优化商品结构，成为提升零售商利润空间的“关键抓手”。通过替代低效SKU、优化品类组合，自有品牌能够直接提升门店毛利率和客单价。数据显示，运营良好的自有品牌产品可比同类KA品牌毛利率高出10-15个百分点，这为零售商在租金人力成本上涨背景下提供了关键利润缓冲。

1、低效SKU的判定与替代逻辑：低效SKU并非单纯指“销量低”，而是需结合“周转效率+毛利贡献+库存成本”三维判定：通常周转天数超过30天、毛利率低于15%、库存损耗率超5%的SKU，可列为重点替代对象。

2、毛利提升的实证数据与空间：根据中国自有品牌联盟（PLSC）2024年数据，硬折扣企业自有品牌的毛利表现显著优于KA品牌：食品类自有品牌毛利率比同类KA品牌高12-15个百分点（如自有品牌方便面毛利率35%-40%，KA品牌仅22%-25%）；日用品类高8-12个百分点（自有品牌卫生纸毛利率30%-33%，KA品牌仅18%-22%）；生鲜类高5-8个百分点（自有品牌蔬菜毛利率25%-28%，KA品牌仅18%-22%）。这一毛利差为零售商提供了关键利润缓冲。

3、客单价提升的品类组合策略：短期盈利目标还需通过“引流品+利润品”的组合实现客单价提升。例如，将高频次、低毛利的自有品牌鸡蛋（售价3.99元/斤，比KA低10%）作为引流品，搭配中高频次、高毛利的自有品牌早餐面包（售价5.9元/袋，毛利率38%），推出“鸡蛋+面包”的9.9元组合套餐，既提升了引流品的复购率，又带动利润品销量增长。

长期目标：

指向“人无我有”的差异化竞争壁垒，若说短期目标是“活下去”，长期目标则是“活得好”。硬折扣企业需通过自有品牌，减少对KA品牌的同质化依赖，强化供应链可控性，最终建立难以复制的核心竞争力。当自有品牌销售占比超过30%时，零售企业对于供应链的议价能力、数据获取能力以及消费者洞察能力将发生质的变化，企业将进入“数据-供应链-消费者”的良性循环，实现三大能力的质的变化，从而形成良性循环的竞争壁垒。

1、供应链议价能力的质变：自有品牌占比提升后，企业对上游工厂的采购量大幅增加，可从“分散采购”转向“集中直采”甚至“独家定制”，议价能力显著增强。以奥乐齐为例，其自有品牌占比超过90%，对核心品类的年采购量可直接与工厂签订“长期排他性协议”。

2、数据获取与应用能力的质变：KA品牌的销售数据由品牌方掌握，零售企业难以获取消费者的真实需求；而自有品牌的全链路数据（销量、复购率、用户评价、区域偏好等）均由企业自主掌控，可反向驱动产品迭代与品类优化。

3、消费者洞察与粘性的质变：自有品牌的“独家性”可强化消费者对企业的认知，形成“买某类商品就到某家店”的心智。

二、品类战略：三维矩阵构建与动态平衡

品类选择是自有品牌成功的基础。基于“高渗透-高毛利-强差异”三维度构建核心品类矩阵，形成高频渗透引流、高毛利贡献盈利、强差异化三大战略板块，通过精准的品类组合实现客流与利润的动态平衡。

1、高频刚需品类：流量入口与信任基石

高频刚需品类是硬折扣店的流量入口和信任基石。这类商品包括生鲜食品、日常必需品等，消费者对其价格极为敏感，且购买频次高、品类渗透率高。

2、高毛利差异化品类：利润中心与品牌标识

高毛利差异化品类是硬折扣店的利润中心和品牌标识。这类商品通常具有一定的独特性，消费者难以直接比价，且对品质和特色有更高要求。

3、基础保障品类：一站式体验与便利性

基础保障品类是硬折扣店一站式体验和便利性的重要组成部分。这类商品虽然毛利较低，但却是消费者日常所需，能够提升购物便利性和客户满意度。

三、供应链重构：从OEM到ODM再到OBM的演进路径

自有品牌供应链建设需要经历从简单贴牌（OEM）到协同设计（ODM）再到自主设计（OBM）的演进过程，每个阶段都需要不同的能力建设和资源投入。

1、供应链协同：源头直采与深度合作

源头直采是硬折扣自有品牌降低成本、保障品质的关键。例如奥乐齐已经有近百个基地，而且很多产品已经做到了源头采购和定制，有很多定制的自有品牌产品。

2、数字化供应链：效率提升与成本优化

数字化供应链是硬折扣模式的核心竞争力。通过技术应用与数据挖掘，构筑供应链数字化服务体系，以用户需求为中心，以扩品增量为基础，以服务生态为支撑。

3、组织能力：一把手工程与跨部门协同

自有品牌开发是企业的一项系统工程，需要公司“一把手”亲自抓，需要将其列为“一把手工程”，必须从上到下的高度统一。

自有品牌组织架构需要根据发展阶段动态调整：

-导入期：采用项目制组织架构，由核心团队推动；

-成长期：建立专门的自有品牌部门，配备产品经理；

-成熟期：形成自有品牌事业部制，独立运营核算。

自有品牌开发需要建立学习型组织，持续积累产品知识和市场洞察。沃尔玛开发自有品牌必做的一件事是成本分析。其会将自有品牌的成本分析做到非常细致，比如说原材料成本、生产商生产成本、物流供应链成本。

四、未来展望：自有品牌的发展趋势与演进路径

随着硬折扣模式的深入发展，自有品牌也将迎来新的变革与创新。来自方正证券的研究数据显示，未来中国自有品牌的发展会介于欧洲和北美之间：一方面中国各地都有大的零售商，渠道集中度很难像欧洲那样高，另一方面，中国轻工业、纺服产业相对发达，利于零售商集中寻找自有品牌制造商。预计未来我国自有品牌整体占比会达到40%左右。

1、从自有品牌到自有名牌：未来自有品牌将经历从“自有品牌”到“自有名牌”的蝶变转型。不同于传统贴牌模式，零售商将更加注重产品质量和品牌建设，通过持续的品牌投入和市场教育，提升消费者对自有品牌的认识和认可。

2、全域融合与体验升级：全渠道融合为“商品力提升”插上翅膀。消费者既可在门店自有品牌专区沉浸式体验中百品质，也能通过小程序、直播间抢购源头直采的限量尖货。全域触达模式打破了传统零售的时空限制，让零售企业成为消费者“随时可触达的品质生活入口”。

3、开发区域化特色产品：充分利用中国不同地区的饮食文化特色，开发具有地域风味的自有产品，提升市场接受度。区域化差异化要求企业建立分区域的消费数据库，持续跟踪当地消费者的口味偏好和变化趋势，并具备快速响应的地方化生产能力。

4、基于场景创新的健康化趋势：随着消费者健康意识的提升，基于对消费者日常行为模式的深入洞察，开发针对特定消费场景的自有产品，加入更多健康元素。推出低糖、低卡的饮料，以及采用更健康工艺制作的零食产品，满足现代消费者对健康与美味双重追求。健康化转型需要企业与供应商共同研发新技术、新工艺，在保持口感的同时优化营养成分，并通过透明标签等方式建立消费者信任。另外，场景化创新要求企业不仅关注产品本身，更要研究消费者的完整消费旅程，找到那些尚未被充分满足的即时需求，并通过产品+服务的组合提供解决方案。

写在最后

硬折扣时代的自有品牌建设是一个系统性工程，需要企业从战略定位、品类选择、供应链重构、组织能力等多个维度进行全面升级。成功的关键在于坚持“以顾客为第一”的原则，深入洞察消费者需求，通过数字化手段提升供应链效率，构建具有差异化的商品力。

随着硬折扣模式的不断发展，自有品牌将从简单的价格竞争转向价值竞争，从产品竞争转向生态系统竞争。那些能够早早布局、持续投入并不断创新的企业，将在这场零售业变革中赢得先机，建立起持续的竞争优势。

最终，硬折扣时代的自有品牌战略不仅是关于如何卖出更多商品，更是关于如何更好地服务消费者，如何与供应链伙伴共同成长，如何为零售行业创造新的价值。这需要零售企业有长期的战略定力和持续的创新能力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。