出品/联商专栏

撰文/云栖居士

编辑/娜娜

5月20日晚，大润发母公司高鑫零售发布了截至今年3月31日2025财年业绩报告。报告显示，过去一年，高鑫零售实现营收715.52亿元，净利润3.86亿元，上年同期为亏损16.68亿元，同比实现扭亏为盈。

网上有很多言论说大润发的盈利是“省”出来的，不过笔者却认为这份净利润逆势增长的成绩单背后，是大润发历时三年的结构性手术——通过“关闭低效门店、深耕即时零售、开拓细分业态”的组合拳，推进从传统大卖场向全渠道零售平台的转型。其转型路径揭示了零售行业的底层逻辑变革：从规模扩张转向效率优先，从单一渠道转向场景融合，从“商品堆砌”转向“价值精准供给”。

一、关店止损：一场不得不做的“断舍离”

1、打破“规模迷信”的行业觉醒

曾以“19年零闭店”创下行业传奇的大润发，根据财报显示，过去一年高鑫零售关闭了8家大润发、1家大润发Super，其中1家位于华东的大润发在财年内进行改造，作为M会员店重新开业。这看似“收缩”实则是对行业变局的主动回应，部分门店的撤离，表面原因是“租约到期”，深层逻辑则是线下零售的结构性危机：客流下降、同质化竞争导致毛利率下降，叠加单店运营成本增长。

2、战略聚焦：从“摊大饼”到“筑堡垒”

关店并非单纯收缩，而是资源的重新配置。通过关闭低坪效的低效门店，节省租金和人力成本，并将资源投向更具增长潜力的业态，形成“大卖场做基本盘、中型店做社区渗透、会员店做增量突破”的立体矩阵。财报显示，高鑫零售在过去一年新增9家门店，包含1家大润发、4家大润发Super、4家M会员店。上财年同店销售额增长0.6%，其中大润发Super商业模式基本跑通，同店销售额同比增长5.9%，高于公司旗下其他业态的平均水平。

3、行业启示：效率优先的“瘦身哲学”

大润发的实践证明，传统商超必须摒弃“规模等于竞争力”的旧逻辑。正所谓：“零售的本质不是占领物理空间，而是占领消费者心智。”通过闭店优化，可达成两大目标：一是提升单店日均客流量，二是聚焦核心区域门店实现销售额提升，验证“聚焦核心市场”的有效性。

二、线上破局：即时零售的“第二增长曲线”

记得去年笔者曾在联商网发表过一篇文章《为什么说未来线上占比低的零售企业将被淘汰？》，笔者认为针对实体零售企业，未来两到三年内，线上销售增长不是愿不愿意做、能不能做好的问题，而是必须要做好的问题。

随着科技的进步和消费者行为的变化，线上购物已经成为不可逆转的趋势。那些在数字化浪潮中犹豫不前、线上占比低的企业，注定将被时代的洪流所淘汰。淘汰的逻辑是第一批优先淘汰商品力差的零售企业，然后第二批再淘汰线上占比低的零售企业。因为线上零售的快速增长和消费者购物习惯的变化使得线上销售成为不可忽视的市场份额。企业需要适应这种变化，积极拓展线上渠道，以应对日益激烈的竞争环境。

1、从“渠道补充”到“业绩支柱”的跃迁

从线上渠道看，高鑫零售财报显示，其自有APP“大润发优鲜”占比提升至36.5%，较三年前提升22个百分点，自有APP“大润发优鲜”与淘鲜达、饿了么等平台形成流量矩阵。通过门店辐射3-5公里的即时零售网络，其线上订单履约效率大幅提升。

2、全渠道融合的“三化”策略

大润发自有APP“大润发优鲜”占比提升至36.5%的背后，是大润发全渠道融合“三化”策略的结果，首先是价格一体化，线上线下实时同步价格，消除“渠道差价”认知偏差；其次是商品精选化，主要聚焦高频刚需品类；最后是履约智能化，单店日均处理订单量大幅提升。

3、挑战与破局点

尽管进展显著，但大润发线上占比仍落后于山姆会员店（50%），核心差距在于会员体系深度与数字化自主能力。随着阿里战略投资退出，其面临“技术断奶”考验——能否构建自主可控的数字化中台，或通过生态合作弥补短板，将决定其线上增长的可持续性。

三、业态革新：“大小结合”的场景革命

1、大润发Super：社区零售的“效率标杆”

定位“社区生活中心”的大润发Super，以“小而精”模式重构人货场：1500-3000㎡的面积、5000-8000个精选SKU、超1000款“天天低价”商品，精准匹配社区家庭的高频需求。上财年大润发整体同店销售额增长0.6%，其中大润发Super商业模式基本跑通，同店销售额同比增长5.9%，高于公司旗下其他业态的平均水平。

2、M会员店：本土化破局的“差异化实验”

财报显示，随着M会员商店的扩张，来自会员费的收入增长125%达到0.36亿元。在面对山姆、Costco的挤压，M会员店以“更懂中国家庭”为核心策略：商品聚焦中式餐饮、门店重点布局二线城市。截至2025年，其会员数突破36万，复购率65%，但在爆品研发和供应链深度上仍需突破。

3、供应链“护城河”的构建

转型的底层支撑是供应链革新，上财年，高鑫零售采取的变革举措与同行相似，均包括提升产品力、优化卖场动线、打造价格优势。具体而言，高鑫零售在优化品类方面，淘汰同质化和低效商品，加快自有品牌建设，将自有商品整合为“超省”“润发甄选”两大系列，采取源头直供的模式。

写在最后

综上所述，大润发的“翻身”，实际上是通过打出“关店（关闭低效门店）、上网（深耕即时零售）、开小号（开拓细分业态）” 组合拳的结果，本质是对“零售三重价值”的回归：

一是价格价值：通过供应链优化实现“天天低价”；

二是效率价值：即时零售与业态创新缩短“需求响应链”，自有APP“大润发优鲜”占比提升至36.5%；

三是场景价值：从“购物场所”到“生活服务中心”，其定位“社区生活中心”的大润发Super商业模式基本跑通，同店销售额同比增长5.9%，高于公司旗下其他业态的平均水平。

然而，零售没有终局，只有持续迭代的开始。当行业从“规模竞赛”转向“价值竞赛”，大润发的转型之路或许才刚刚开始——如何在效率与体验、扩张与聚焦、成本控制与创新投入间找到动态平衡，将是所有传统零售企业的必答题。