联商专栏：中国线上的游戏规则基本已经玩到极致，下一步还得回归到零售业的本质。而盒马能否有机制快速地迈过烧钱的临界点才是决定一切的关键，这可能才是盒马所有焦虑的根源。

侯毅的反思

在3月21日杭州举行的2019联商网大会上，盒马CEO侯毅发表了主题为《2019年，填坑之战》的分享，重点讲了三点：

一、新零售有哪些坑要去填？

1、包装食品是否具有竞争力？

全包装食品销售在发达国家是很普遍的，但是在中国的超市行业，除了精品超市以外，盒马是第一个推出了全包装食品的。当时的争议很大，今天争议依然很大，因为包装食品一包它的成本是大幅度增加的。

这些商品消费者喜欢不喜欢？有没有消费能力？在核心城市，对时间要求更高的年轻群体，他们希望包装食品更干净，更方便，他们愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区，很多郊区其实包装食品还是受到一点的限制。

所以今天来看，是不是一定要用包装食品呢，我们还在思考。

2、大海鲜还性感吗？

消费者对盒马的认可是从大海鲜开始，我们找到了一条跟其他超市大卖场差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它那几个引到超市来，我们坚持住了把大海鲜做下来。

事实上，消费者喜新厌旧，所以今天的盒马大海鲜，虽然还是在卖，但是早已经不是主力商品了，老百姓更需要的还是自己每天都可能要用到的活海鲜。

所以，如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，这很难。因为市场是在变化的。今天如果还去做新零售卖大海鲜，基本上有效期一个月，一个月以后大家就会说这个东西没什么好吃。

3、餐饮是否必须要成为标配？

对于盒马来讲，餐饮这样一个标配，它的价值怎么来体现？它的坪效是不是最科学？我们今天也在反思。

我们发现在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群会来吃饭，但是你去了社区，就会发现周一到周五，中午餐饮生意都很少的。所以这个时候我们在反思：在哪一类商圈的店我们要高配餐饮？在哪一类商圈的店我们要低配餐饮？对我们来讲，精细化运营就需要去考虑这些东西，否则就会出现新零售的坑。

4、线上的物流配送成本能否覆盖？

现在一个超市接入不少到家APP，发现会有一些销售，但是之后会发现拣货、打包、配送成本远远高于你获得的毛利收入，线上获利对大部分零售企业还是一个巨大的挑战。

线上想赚钱，核心是每单的毛利收入能不能大于物流成本。毛利需要25个点，客单价要达到80到100元，不然线上就不可能赚钱。但25%的毛利率显然不是大卖场能达到的，因为大卖场的客单价一般在50元左右，毛利率在18-20%，能达到只能是精品超市。如果你还是大卖场，并且你能做到25个点的毛利率，除非你线上和线下不同价。如果你是同价，你要做线上，那么大卖场就要脱胎换骨，要提升品质，提升毛利水平。如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话，你做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟。

5、盒马的商品结构是否是最佳模式？

生鲜是高度区域化的产品，跟当地人们的消费习惯密切相关，全国店型一样会出大问题。盒马要从“copy不走样”回到因地制宜，针对不同的商圈，做符合当地消费者收入水平、消费习惯的店型和商品结构。

所以，今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜回到零售业的根本。有个最基本的理论叫定位理论，针对不同的城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置。

二、新零售的价值是什么？

曾经我们认为是可以去改变传统零售企业的，今天看来，马车怎么改变也不会成为汽车。从顶层设计角度，从技术角度，从站在消费者角度来看，我们需要重新构造一个新的零售业才是未来。所以，新零售的本质到底是什么？

第一、新零售的销售效率

要想实现销售效率高，就要做到多线上渠道。听家乐福讲，他们会在所有APP都上线，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。通过多线上渠道的点，完全可以在不同的渠道触达消费者。

第二、数字化的精准营销

你要知道你的商品要卖给谁？怎么卖？他的接受能力是多少？正因为有了精准的数字化营销，盒马可以很自豪的说，已经远远超过了传统零售业。

另外，为什么盒马能推出消费者需要的这种商品？因为我们了解消费者要什么，通过数字化分析给予消费者高品质产品，消费者才会越来越喜欢去盒马购物。

第三、全时段的客户连接

无论社区购、分享购，还是团购等等，你要做的是在任何时间都可以跟客户进行连接，这对零售效率会带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户。

那么，盒马是如何全时段与客户连接的呢？

1、提高门店运营效率：现在我们已经实现了门店全数字化作业，每个员工配一个PDI手持终端。我们在上面开发了钉钉功能，所有日常管理的下发、文件的下发，平时员工开会、交流、沟通，全部在这上面解决。

2、门店数字化：我们前沿数字化运营管理以后，门店所有的排班全部是自动化的，门店所有的补货全是自动化的，门店的打折按照库存自动打折。有了数字化以后，这些效率远远比我们传统零售业高。当这些门店改造了以后，你会发现真正实现了小前台、大中台的管理，所有用电脑能做的事情，在中台能够帮你做到人只要拿着这把手持终端，接受指令就可以。盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统，我们基本上完成了，新零售本质上改变了门店运营效率。

3、提升供应链效率：盒马做的最成功的一件事情，是我们第一次实现了跟传统零售本质概念性的区别。我们原来做的事情都是延长货架期，瓜果不成熟就采摘上架卖。今天盒马反过来做，我们希望商品是最熟的时候采摘进店销售的。

很多人问，卖不掉怎么办？盒马已经将从源头采摘、到包装、到运输、到门店销售的整个全链路供应链重新进行设计规划，以保证这个链路最短。另外，有些卖不掉的还可以二次加工，比如香蕉面包等。

盒马将这条产业链重新构造以后，商品得到了消费者极大的认同。这就是新零售时代，供应链效率的重新构造。

三、盒马下一阶段做什么？

未来盒马会基于不同消费水平和规模、商圈特性，构建分层的零售体系，精细化运营不同商圈，变得更接地气。

1、盒马鲜生：盒马的使命是把中国最好的农产品提供给我们所有的消费者，而不仅仅是北上广深消费者。盒马去年在做大量的尝试，我们提出叫分层运营体系，就是按照零售业的定位理论，针对不同的商圈，不同的收入水平，我们去开发不同版本的店。

2、盒马菜市：我们希望去到社区，去到更加接地气的地方。所以我们引进了部分散装系列：散装的蔬菜、散装的猪肉、散装的蛋禽，我们希望让这些商品更加接地气一点，取消原来的包装成本。

在盒马菜市里面，我们取消了餐饮。这是因为餐饮在社区店里面其实坪效很低。另外，我们创造了一个全新的品类，就是新鲜制作、现场销售。

3、盒马mini店：这种店里，我们基本放弃标品，里面增加散卖菜的柜台。我们发现老百姓更加喜欢了，因为更聚焦在一日三餐上。今天再做标品，我认为已经没市场了。因为互联网早上订，下午到，已经完胜于你，你再做标品不可能有市场。

盒马mini店我们进驻了很多镇、很多县，两三万人口、五六万人口，盒马菜市进不了，我们有盒马mini，我们希望用这种方式进驻，我们在验证这个模式。

4、盒马F2：这也是最具争议的，我们叫便利店。人家说这不是便利店，这是餐饮店，但是我们有便利店的功能，是围绕office商圈的人群，解决他早饭、中饭、下午茶的问题，这家店我们也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

5、盒马小站：我们希望把前置仓的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。我们今年在盒马门店不能覆盖或者来不及覆盖的地方，建了盒马小站。因为盒马鲜生最大问题就是速度太慢，一家一家去做，还要等到合适的门店。对于我们来讲，一个城市全覆盖，时间太长了一点。所以今年我们建了盒马小站，今年上海跟北京会实现全覆盖。

今天的盒马，已经不单单是一个盒马鲜生，而是一个全系列的，进驻各个城市，各种不同的商圈，不同的业态，符合不同的消费群体。所有这些东西的本质，我们认为是两个，一个是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置；第二个是用技术提升整体零售的效率。而正因为这两个的改变，我们认为才是中国零售业未来的发展趋势。

到今天为止，我自己认为盒马鲜生已经基本成功，但是也有一部分郊区店，或者三线城市这种地方，我们还是有巨大的挑战，我们需要去迭代一把，希望用盒马菜市这样的形式去进入这些城市，希望这些商品更接地气，符合老百姓的需求。盒马今年还是舍命狂奔之年，我们还是需要用最快的速度让盒马的大门店继续保持去年百分之几百的增长。

盒马的焦虑

盒马作为阿里巴巴旗下的新零售样板，自诞生起便一路攻城略地，快速开辟了自己的疆土。然而在急速扩张背后，盒马却接连曝出招聘涉嫌地域歧视、餐厨垃圾混放、出售过期商品等问题，尤其是去年底盒马线下门店集中出现四起食品安全问题，引发舆论高度关注，凸显盒马内部管理的滞后与不足，无一不体现盒马急速扩张的后遗症。不管是人员管理、产品品控，还是售后服务、供应链管理，归根结底都是企业内部的管理问题。对盒马而言，随着业务版图和业务量的不断增长，如何匹配相应的管理模式、提升企业管理效率是其亟待解决的关键问题。

到目前为止，盒马已经跑了三年多，盒马在精细化管理和精细化运营等方面暴露出的若干问题，新零售专家云阳子认为：盒马的亚健康状态短期存在是合理的，长期下去一定会发生癌变。那么，盒马目前到底存在哪些焦虑？会像侯毅的反思那么简单吗？针对这些焦虑盒马又会怎么做？我们能从中获得什么启发？

笔者认为，盒马目前可能主要存在以下焦虑：

1、如何解决好资本市场对业绩的要求与企业发展战略之间的矛盾？

张勇在盒马的月度经营管理会上讲到：“盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎实，跑得久。跑得久才是最关键的！”

盒马要从舍命狂奔转变为保命狂奔，一字之差，但却有天壤之别。虽然盒马从一开始就是含着金钥匙、有稳定资本供养而长大的，但是不能虚胖，资本需要的是烧过了临界点后能形成资本所要的“黑洞”，形成赢者通吃的局面。因此，能有机制快速迈过这个临界点才是决定一切的关键！这可能才是盒马所有焦虑的根源！

2、如何解决好规模化扩张和精细化管理与运营之间的矛盾？

盒马高速扩张带来的管理模式变形是盒马当前的主要问题之一，盒马需要思考如何在业务扩张与提升内部管理模式之间寻求更好的平衡。盒马急速扩张的后遗症，既包含盒马本身的业务基础问题，也包含了盒马的员工体系问题。这些问题都会导致盒马所带来的用户体验的落差，而目前问题的关键是这已经不是用户体验落差那么简单了，已经上升到用户信任危机了，这就是企业高速扩张之后所带来的管理模式变形。

3、如何解决好人才需求与人才供给之间的矛盾？

如张勇所讲：“今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马，变成我们的核心竞争力。坦白讲市场上要符合盒马需求的人是不存在的，是需要我们盒马制造、培养出来的，更需要我们花时间培养，让我们员工有学习、成长和实践的机会。”

综上所述，一切商业的本质都是在为社会提供更高“性价比”的商品或者服务的基础上追求利润。而对于零售业，真正能有效提升性价比的途径还是提升所服务的规模，即客户规模。因此，盒马必须考虑通过改善以下问题来减轻焦虑：

1、如何扩大服务范围？

2、如何将中产阶层外的人群涵盖进来？

3、如何降低建造或改造成本？

4、如何快速培养用户习惯？

5、如何优化门店体验和产品质量？

这些方面都需要认真思考并且努力执行，而盒马当下面临的问题，如云阳子所讲核心还是人的问题，更确切一点说是极度缺乏中高管新零售人才的问题。

（本文系联商网特别策划“新消费·心服务”系列报道，文/联商高级顾问团成员 云栖居士，本文仅代表作者观点）