因地制宜重视属地

　　9月14日，来自世界各地的商业地产商们聚集北京千禧大酒店，共议行业发展大计。这之中，曲德君有关中国购物中心品牌同质化率已达60%的发言，无异于给高速发展着的购物中心业浇了一盆冷水。

　　“在商业地产快速发展的过程当中，同质化竞争日益明显，眼下购物中心里同质化的品牌已经超过了六成，这意味着当前中国购物中心的经营已经面临着极为严峻的挑战。”曲德君如是介绍。

　　与此同时，天河城集团副总裁黄启宁也持类似观点。黄启宁认为，在购物中心不讲究购物已经成为了一种大趋势的背景下，同行们都在争相做一些以餐饮为主的体验性业态，纷纷提高了非购物类别业态的占比。这实际上就是一种同质化，因为能进入购物中心的品牌数量是有限的。

　　不可否认，品牌的千篇一律，对于购物中心而言，后果是极为严重的，因为这意味着在与同行竞争时，购物中心往往会陷入到赤膊上阵的价格厮杀漩涡中。

　　正因如此，不久前中购联购物中心发展委员会给中国购物中心20年来的发展，就下了一个量增而质平的评价。并表示，在专业产品的非专业时代，购物中心的经营风险正在迅速加大。

　　众所周知，中国企业擅长模仿，商业地产业也不例外。一直以来，缺乏创新原动力、缺乏准确把握消费需求、追求粗放式发展的商业地产操盘者们最喜欢做的事情是，复制模仿那些已经成功了的购物中心，这是造成当前购物中心业同质化的根源。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利如是分析。

　　郭增利在接受中国商报记者采访时表示，购物中心同质化换个角度说，就是很多商业项目没有找到自身独特的卖点。品牌同质60%的现状也意味着，绝大部分的商业项目没有捕捉到属地的消费特性，毕竟每个商圈的消费需求是不完全一样的。如果购物中心能将30%的品牌做得非常有特色，那么即便是品牌同质70%也不必害怕，因为购物中心的核心竞争力在于那独特的少数部分。不过，想要将独特这两个字做好却不是一件容易的事情。

　　那么，已经陷入同质化境地的购物中心怎样做才能具有自身的特色呢?

　　对此，哥伦布商业股份有限公司董事长孙旭东在接受中国商报记者采访时表示，商业地产如果一味地追求速度，是不可能有差异化的。所以，购物中心想要突出差异化，首先要做的就是，放慢发展的步伐，寻找每个城市、每个地块不一样的地方，花工夫细细挖掘该区域的本地特色，才是关键。

　　“购物中心想要实现差异化，最主要的还是在于学习创新，彻底向属地化转型。也只有做到因地制宜，购物中心才能真正成为消费者喜爱并愿意光顾消遣的消费场所。”郭增利进一步判断说。

　　让零售商成为伙伴

　　说起购物中心的差异化，不得不提到招商运营这个关键步骤。而让购物中心经营者们感到无奈的是，可以选择的品牌太少。孙旭东就坦言：“能带动客流的品牌就那么些，你要上项目，就得想方设法求着他们，这让我们很痛苦。”

　　而更为讽刺的是，部分购物中心对待零售商的态度却是截然相反的。亚洲购物中心协会主席陈海全表示，亚洲的购物中心面对快时尚等国际品牌时，可谓卑躬屈膝，尽力讨好。这些品牌只用花很少的租金就可以占据黄金地段，一些议价能力弱的购物中心甚至为了引进这些品牌还可以倒贴租金。不过，真正为此付出代价的却是本土品牌。目前，即便是很有特色的本土品牌，想要进驻购物中心都要付出非常高的租金。对待这些品牌，购物中心绝不手软。

　　这种主观意识上的区别对待，在一定程度上造成了购物中心的同质化。

　　在郭增利看来，中国购物中心和外国购物中心的最大区别是，过于依赖大品牌，在与其谈判时扮演着弱者的角色，为此牺牲原则让大品牌进驻的事情就时有发生。不过，这种在行业发展初期行得通的做法，一旦行业发展到每家购物中心招进的品牌都差不多的时候，将难以为继，因为你的核心竞争力没有了。

　　此外，与国外购物中心十年磨一剑不同的是，中国的购物中心还缺乏耐心，扮演的是包租婆的角色，给租户的租期也明显短于国外。他们所希望的是过几年通过调整租户，可以收更高的租金，并没有从伙伴式的层面去进行长远考虑。郭增利如是分析。

　　“而正常意义上，好的购物中心与零售商的关系应该是伙伴式的。在谈判时，并不以强弱作为筹码，不会因为对方议价能力强，就给补贴，反之就欺压。而是一种共同发展、共同荣辱的关系。这意味着，引入品牌时你首先考虑的是适不适合你。如果不符合你的商业定位，哪怕是大品牌也不要引进来，只有这样做才能够逐渐形成差异化。”郭增利认为。

　　来自菲律宾的SM集团，目前在重庆、厦门等地开设了8家购物中心，该集团营运副总裁Steven T. Tan在谈到购物中心差异化时表示，全球有那么多麦当劳门店，每家卖的都是汉堡薯条，产品没有什么不同。为何其他企业干不过麦当劳呢?原因全在服务上。对于购物中心而言，实现差异化的最好办法就是在服务上做突破。你要了解你的客户也就是租户的需求是什么，并且要想方设法满足他们的需求，还要跟他们建立起一种非常好的信任关系。因为你的购物中心能不能聚集客流，全靠这些你所选择的租户。

　　据了解，总部位于澳大利亚悉尼的西田集团，是全球最大的购物中心开发商，目前该集团的资产价值为641亿美元，在澳大利亚、美国、英国、新西兰拥有21997个零售门店，总经营面积1060万平方米。

　　9月14日，西田集团零售关系负责人Jack Hanrahan在做主题演讲时表示，帮助零售商共同发展，是西田一直以来坚持做的事情。西田之所以这样做，是因为该公司坚信要打造好的购物中心，必须要有非常好的零售商。“我在西天的职责就是怎样帮助零售商做得更好，并关注零售业下一步的发展趋势。我们会经常组织一些与零售商沟通的会议，帮助零售商将产品进行有效整合，帮助零售商充分利用好零售技术去提高利润率，帮助零售商提供个性化服务等。”

　　正因如此，每年消费者逛西田集团购物中心的次数就高达53次，逛西田购物中心的顾客71%是女性。他们在购物中心内停留的平均时间是82分钟，并且有68%的顾客每周都会去一次。

　　“不管购物中心愿意不愿意，调整对零售商的态度，是一件必须要做的事。”陈海全强调。

　　练就一身“炒菜功”

　　毋庸置疑，购物中心的差异化，最终需要业态的组合去体现。这意味着，购物中心在引进具有当地属性的品牌，让零售商成为其合作伙伴的同时，还应该在业态组合上去做文章。

　　中国购物中心产业资讯中心首席专家禹来认为，商铺组合所形成的功能对于购物中心而言，有着极其重要的意义。一般而言，商户组合的越好，购物中心即便是在最艰难的情况下，伙伴式的零售商们也不会轻易抛弃它。这意味着，购物中心的运营者们要尽最大可能为商家提供最好的经营环境，如果有盘剥商家的想法，那吃亏的一定是它自己。“购物中心提升自身的运营服务水平，也是错开同质化的一个良方。”

　　“其实，相同的品牌由不同的团队去组合，所呈现的效果是不一样的。”北京绿地京城商业管理有限公司总经理王智明告诉中国商报记者，从软件层面说，虽然购物中心的品牌是相同的，但并不意味着就没有办法做出差异化了。即便是一样的品牌，运营能力强的团队，通过组合业态后，品牌之间还是能够起到协同效应的。

　　王智明认为，眼下，ZARA、H&M、外婆家、巴黎贝甜等品牌深受消费者喜爱，在这种情况下，购物中心为了抓住人们的消费需求，引进其中，并不是什么坏事。如果A商场有外婆家，B商场也有外婆家，就说这两家商场同质，是较为片面的。因为购物中心是一个多业态、多品牌的组合，品牌放在不同的楼层，放在不同的区域，呈现的效果是截然不同的。

　　“对于购物中心从业者而言，应该考虑的是怎么通过加入不同的‘调料’，将相同品牌经过‘烹制’后展现出差异性，让消费者所喜爱，这才是最关键的事情。而不是为了追求差异化，将一些非常好、能够带来客流的品牌丢弃掉。”王智明如是说。

　　王智明进一步表示，去年6月，绿地在北京大兴开业时，就考虑到现在的社区型购物中心不应该仅仅满足周边居民的消费需求，还应该加入一些引领消费的业态，去满足由于城镇化转移到新区的年轻消费群体的时尚需求。“为此，我们追求的是让40%的品牌第一次进驻大兴，现在引进的costa、巴黎贝甜等品牌就是照着这个目标去进行的。在组合的时候，我们将互动类和零售类的业态有效结合到了一起。如妈妈们陪孩子上早教课程时，就可以在边上逛逛儿童服装店。”

　　对于购物中心怎样实现差异化的问题，深国投商用置业(集团)有限公司副总裁许英在接受中国商报记者采访时还表示，通常购物中心做商场定位时，1.5公里范围内是不会出现同质化现象的，因为在这个范围里，注定不是你死就是我活。而3公里到5公里范围内，购物中心担心的不是同质化，而是有没有大量的消费群体。因为在这个范围内购物中心业态如果组合得好，对消费者是很有吸引力的。如果没有足够的消费群体又要开很多购物中心，那才是真正的可怕。

　　事实上，除了定位外，购物中心还可以选择适合的价格带，通过与周边环境的结合，方便消费者进出来实现差异化。“我们位于杭州西溪的购物中心就有效地与湿地进行了结合，虽然引进的品牌和银泰城差不多，但是由于设置了空中露台，消费者可以欣赏到自然景观，甚至还可以在拍婚纱之余来这里小憩。”许英强调说。

　　从精细化做起

　　“实际上，购物中心组合能力是强还是弱，就是够不够精细化的问题。坦白地说，中国的消费基数这么大，如果能够将零售商的竞争发挥到极致，将精细化服务做足，那爆发的潜力将是无限的。可是现在我们大部分购物中心面对的现状却是缺少精细化服务，缺少社会化思维。”郭增利无奈地说。

　　郭增利表示，购物中心要实现差异化，还需从精细化做起。这么做就要求运营商们不仅要有足够的耐心，还要准确把握市场的消费需求。如一个商业项目在A地运作的非常成功，那么是不是搬到B地也能这样，就需要实地去考察其成功的关键因素是什么，是不是满足B地所在地区的精细化需求。

　　许英告诉中国商报记者，目前在精细化管理方面，外资是值得内资去学习的。因为外资的商业项目在运作阶段就考虑到了方方面面的事情，做得十分细致。比如怎么服务租户;给垃圾处理开通专门的通道;分割货物、顾客、员工的不同进出路线;每个楼层相隔多远设置洗手间;洗手间里分母子区、化妆区等，这些精细化不仅需要购物中心花时间去做，还会大大稀释购物中心的经营面积。因此，中国的购物中心很少做，即使有的想到了，但是也迫于维护成本太高，只好作罢。

　　据许英介绍，在国外购物中心是一门贵族生意，都是有钱的家族在做，因为前期投入很多，回报还非常慢。在此情况下，中国式购物中心操盘者们愿不愿意放弃追求快速回报，去花更多的成本、花更多的时间做好精细化，或许才是购物中心实现差异化的关键所在。

　　此外，郭增利还判断说：“随着中国经济发展水平和居民消费能力的不断提高，新的消费观念和新的生活方式正在不断升级，中国购物中心开始进入到高专业和高质量的发展时期，进入到深化和细化的全新发展阶段，进入到向社会化功能、体验化消费、生活化服务转变的新时期。”