互联网商业对实体零售供应链的影响与改变

对于传统渠道和互联网渠道的零售业来说，最关键的环节就是供应链。供应链建设意味着零售企业的生存法则和生存能力的塑造。我们有的人以为在零售业中超市面临供应链的建设和优化、维护，其实，传统百货业态、购物中心等诸多实体零售形态，之所以能够生存，完全取决于供应链编织与保障。在日常经营中，采取经代销、柜台货区租赁、专卖、联营扣点，甚至辅以贴牌定制、自有品牌等等多重渠道和手法，这完全取决于企业自身实际和商品经营模式的选择。

零售业走到今天，不仅自身面临互联网时代的大考，其赖以生存的供应链也受到巨大影响，逐渐发生明显的变化。

这两三年来，实体零售一直没有走出互联网商业的阴影，毕竟这样的冲击从理论上、心理上都太大了。从消费者渠道带来的忧虑还没有消失，供应链渠道存在的问题已经呈现在面前。

实际上，既然互联网带来了创新与变革，那么实体零售行业每一个环节都难以避免被改变，传统的供应链运营模式、传统的零供关系也不再是温水一坛，它面临重新定位、重新配置的关口。

平台诱惑，B端电商插足C端，对实体零售产生震荡

由于互联网商业(PC与移动)的巨大诱惑，品牌商、经销商想要走向互联网转型，想要做电商，他们开始走进B端电商。B端电商的本质是什么? 对于零售业而言， 现在的B2B模式已开始越位，B断电商平台不断试图像阿里、京东那样斩去中间环节，触角伸向消费者，大有抛弃零售服务终端——各类卖场及购物中心，自己和顾客玩。

电商平台的基因是“去中间化”，而经销商恰好出现在流通链条的中间环节，零售终端是产品或者商品的最后一道环节、最末端。但是现在，在B端电商平台，首先是平台自身不仅会直接跨过经销商，抛弃经销商，并直接取代实体零售企业去做终端。它们把线下的渠道系统搬到线上，经常使用最原始的战术——价格倒挂，通过低价吸引市场。

同时对于品牌，对于经销商代理商来说，未来它们更有可能奔向电商平台或者自建自营平台，也来争夺曾经属于实体零售的独立领地——消费者，这样的情况下，他们用B端平台(B2B)做起了C端(消费端)的活，切分零售蛋糕。所以这样的压力对实体零售的供应链来说是个很难的选项。那么，这种传统的独立的供应链的稳固性就面临考验，无疑，昔日的合作伙伴关系，由同船共渡走向拔刀相向也未尝不会。

不得忽略的线上供应链建设

对于零售市场的冲击，最直接的是C端电商，因为它直接面对面和线下实体争夺顾客。C端电商是集中式电商，但只有寥寥数家成功者，那就是淘宝、京东此类的平台。B端电商是分布式电商，可以按照行业、区域经营。B端电商大有取代经销商服务于终端零售实体的趋势。因为众多零售店通过下载B端电商的系统，并在这个系统上持续订货，平台做得成功与否，与经销商关联度不太大，与零售商绝对相关。去年北京推出了一款集商家订货系统、全面结算系统、网上超市、便民服务等功能于一体的智能终端，目前已经在北京1万多家便利店完成了免费安装。其运营模式是，便利店老板通过这个智能终端在线选货下单，这个网络便会利用自建的配送中心，快速调货，24小时内送达便利店。

类似的模式还有阿里巴巴 “城市拍档”，以及它此前的“农村合伙人”。这个城市拍档负责去跑城市中散落在各个街道角落的小超市、小店，让这些小店主成为他们一个新产品“零售通”的注册用户，从上面采购进货。对于那些城乡小店、夫妻档店来说，城市拍档能够给他们带来稳定、有质量保证的货源;对于商家来说，原本无法覆盖和控制的渠道，或许可以通过阿里巴巴的城市拍档重新构建起来，一端连着货源，另一端连着数百家、上千家小店。“城市拍档”通过“零售通”把千千万万线下夫妻店和线上的各种批发资源对接起来，包括农村的那些时令水果和农产品，以及线上电商做不到的很多“服务”。这无疑是未来实体零售供应链变革的一种信号。

当前在B端平台建设过程中，它们比较重视零售商的感受，千方百计让零售商们感觉，在平台上订货，确实省时省力又高效，整合多家品类资源，统一配送，这势必节省零售商的物流费用，所以未来我们实体零售在供应链改革建设过程中，应超前考虑线上供应链的建设，未雨绸缪，先人一步，绝无坏处。

对于实体零售供应链建设来说，不可忽略“互联网+流通”发展趋势，这是我们传统实体零售走向现代零售的重要标志。

重新梳理、重构新的零供关系，主动放弃既得利益

时至今日，实体零售在遭遇各种增长瓶颈的同时，还不忘强调对供应商的账期和费用掠取。商超一直强调帐期有什么利益收获?零售业对于交易条件的要求，除成本的降低，更重要的是帐期的延长，即使是资本实力很强的外资零售商也十分强调更长的帐期的取得。零售商试图通过营运循环用供应商钱变成自己资金周转，提高资本周转率，这笔实际上来自于供应商资金实现的周转获利归自己所有。营业额愈高，取得资金愈大，这些来自营运循环的资金是无需财务成本的，这项巨大的财务利益，使一些小零售商迅速做大规模。

商超的帐期管理其实就是资金运营过程，业绩越高，平均账期愈长，库存愈少，从营运循环中产生的资金愈多，企业资金流转率、资产流转率就越高。大型零售业全年的业绩非常可观，从供应商那里取得的无须资金成本的营运循环资金更为数惊人。

但是随着时代改变，互联网商业异军突起，大批品牌进驻线上平台、自建线上平台，那么这样，使零售商的固有优势遭到挑战。所以传统实体零售企业的确应该审视那些被供应商长期诟病、一直耿耿于怀的“霸王条款”了，考虑是否主动放宽合作条件，降低门槛，主动割舍那些“既得利益”，开拓眼界，着眼未来，压缩或者放弃账期，免除费用，抱着同船共渡的姿态，重新构建全新的、良性的、公平的零供关系，以期获得无缝对接，从价格、营销合作方面获得置换和突破。

自有品牌建设是供应链建设的一种完善补充

零售业自有品牌建设在门店经营中一直是个鸡肋。术业有专攻，零售门店应该把自有品牌建设作为门店供应链建设的一项补充与完善。实际上，实体门店的社会价值在于：消费者需要的，才是应该存在的。超越了这个意义，有没有自有品牌都是失败的。

互联网商业给实体零售带来的冲击不仅是门店销售领域，对大多企业来说，维系多年的供应链如今看来也是分外脆弱。这其中就包含价格和品类与线上平台的不对称性。自有品牌是完善供应链缺陷的一项手段，基于市场的贴牌生产、委托定制、独立品牌都是合理选项。

福建南安佳龙超市开发了一款名叫“优佳龙品”的软抽，就这一个价值很低的纸抽单品，年销售额110多万元，利润也十分可观。这种业绩来源于商超自有品牌开发的专业专注而非贪大求洋。

名创优品在自有品牌开发上采用“极简主义”，名创优品的全球联合创始人兼首席设计师三宅顺一直推崇日本的极简美学设计风格。对于名创优品来说，产品设计的极简、选品的极简是整个门店的运营特点。在SKU配置方面，每个品类也是只选择最畅销的一款或几款单品。这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本；2. 数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3. 在有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。

以最近上市的“名创优品花漾年华”系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，恐怕是名创优品所带来的巨大订单量更为诱惑。另外据叶国富本人讲，他的一款眼线笔，10元一支，一年多点的时间，全球卖了超过1亿支。

实体零售业亟待拓展多渠道供应链

目前，实体零售企业不仅面临供应链变化，供应链的建设和维护成本也在不断上升。拓展开发多渠道供应链成为一项重要的考量。

近期，多渠道经营也被提上很多实体零售企业议事日程，整个实体零售行业关于多渠道(全渠道)探讨也一直热度不减。全渠道的核心是零售商能够在所有销售平台提供无差别的购物体验。具体而言，全渠道零售是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体门店渠道、电子商务渠道和移动应用渠道等整合的方式销售商品或服务，并在所有销售渠道向顾客提供无差别的购物体验。这些销售方式不仅包括传统的实体自营店、实体加盟店，还包括官方B2C商城、第三方电子商务平台等。

但是这些模式或系统平台、配送快递正在推高零售商的在全渠道销售上订单执行成本。面对成本的增加，当前能做的只有通过提高价格、增加递送费用或提高享受免费递送的起订金额等方式进行成本把控。

实际上，零售全渠道是一项艰难的选择，因为很多障碍与桎梏一时还无法突破，最主要是消除成本上升的障碍。除了上述手段和策略，我们还可以尝试通过提升实体零售供应链扩展能力来实现成本的化解：通过推动企业内部信息共享，部门联动，沟通顺畅，运营畅通，市场反应迅捷，完善传统消费渠道和供应链渠道的同时，建立线上消费、供应渠道，实现线上线下消费渠道、供应链渠道的高度融合、高度对称、高度呼应、高度统一。

张一夫 2105、5、12