零售业在很大程度上是拼资源的行业，而中小零售拥有的资源相对匮乏，和那些零售巨头、大型连锁企业相比，其组织架构和组织管理很简单，但很难做，因为结果往往是缺乏资源支撑，效益低下。

很多中小零售企业都去学习沃尔玛、家乐福，但很少去学习这些企业的经营内涵，有的小型零售企业也会去照搬家乐福、沃尔玛或者台湾、内地的一些著名连锁企业的组织结构与运营模式，结果是人力资源成本庞大、机构复杂而办事效率低下、处处形成矛盾、各个环节岗位“打架”。

在中小型零售企业的组织架构建设和实践活动中，很难区分金字塔结构和扁平化结构在企业或者门店的优劣，这主要看哪种模式对企业运营尤其是门店运营的效率更高。在中国，家族式投资结构和家族式管理很难避免，所以，在零售业的组织设计建设中过多的是考虑企业和门店权力的分配问题，至于哪种模式，并不为投资人所遵守，这往往也缘于信任缺失。

从企业管理的角度来看，如何解决企业发展和利益冲突的问题，是中小零售企业最难面对的问题。如果投资者或者说股东，同时也是经营者的身份是一致的，那么这两者之间的利益也会是一致的，投资者利益也就是经营者的利益，当然减少很多矛盾的发生。但是，由于专业和精力的限制，中小企业要考虑把投资和经营管理分离，那么投资者与经营者(被雇用者)、员工三方利益就会不可避免发生冲突，所以投资和经营的矛盾成为企业成败的关键。

所以，中小零售企业、超市门店的组织设计与建设、运营模式的优化是超市商场以及企业成败的关键。

一、简单、优化的组织架构对门店运营而言既准确又高效

中小零售企业或者超市、大卖场很多是单店运营，即便是连锁，也不过是区域内寥寥几家。对于连锁总部模式不可追捧，不可贪大求洋。这其间需要关注的问题是：

1、准确、清晰的分工和运营脉络，避免交叉、打架

不管是单一门店或者是小型连锁，商场、超市管理肯定会存在劳资合作这个问题——也就是说除了员工，超市会聘请相对专业的管理者或者职业经理人负责门店运营管理，以解决专业管理能力不足和精力欠缺的问题。那么这样的模式一定要立足于企业自身状况，在确立门店经营定位的基础上，要以高效率、少环节、重采购、求销售为原则;在做好投资分析、经营分析、发展规划的前提下，在经营现状被充分正视、盈利指标被客观论证、发展前景被科学预估的基础上设计合理的、运营成本可以承担的简单组织架构和人力资源成本计划，整个组织管理体系脉络清晰、结构简单、成本合理、分工集中严明。

2、不要被大企业豪华的体制设计迷了双眼，建立适合自己的、简单的、够用的组织管理结构就行。

比如单店标超和单一的商场，主要的顶端管理岗位设计一个店长、一个商品经理、一个营运经理就足够。其中店长直接对投资人负责，主抓门店全面工作;商品经理负责商品配置计划、品类管理、采购、招商、陈列、商品促销、企划、信息管理;营运经理负责门店行政后勤、消防防损、人力资源、财务、顾客服务、门店营业现场管理、突发应对等工作。

需要提醒的是：从店长到两大部门的各个环节，不设副职，最多四级：店长——两大部门经理——品类主管——商品柜组或者区域领班。品类主管可以合并食品和非食两个岗位;营运主管可以合并为行政统合和财务两大部门。另外需要注意的是，两三家的小型自营连锁和单店运营要采用营采合一的模式，两大部门所辖采购招商、品类管理岗位与卖场现场营业管理岗位合岗运营，以追求高效率运营为出发点。

还有一点必须引起中小零售企业的注意：不管以任何组织创新、管理创新的名义进行的人事架构和管理架构的变动与安排，必须要与企业的盈利能力相适应。换句话说，企业利润要能够覆盖其人力资源投入成本和经营成本。因为中小企业没有太大的战略纵深和发展空间，额外的成本几乎无法消化，成本大幅激增可能会使企业被扼杀在成长摇篮。

二、区别分配，合理整合组织架构和资源配置

商场、超市有三个部门一般会引起分工和归属的歧义、争执，——商品采购、企划促销、信息收银。

很多传统的做法是，采购部、商品部、超市部或者招商部单列，单店直接置于店长掌控之下，有的还归辖到营运部。企划、信息也是单列，或者把信息收银部门归财务部管辖。

实际上，这样的做法是缺乏科学依据的，也是权本位争夺的一种表现，不利于沟通、合作、专业协同。

1、关于采购部、商品部、超市部：我的想法和探索曾经在很多家超市、大卖场尝试，效果很好，也呈现出它的合理性。这种尝试是：在单一的或者小型自营连锁超市设立商品部，统辖商品管理、招商、采购、促销、陈列、盘点职能与环节。如在单店大卖场，设立超市部、招商部(兼管超市品牌招商与租赁区百货服装招商)主管商品管理、招商、采购、促销、陈列职能。其中采购部职能分解并入商品部或者超市部或招商部。

2、关于营销企划。由于超市、大卖场、百货商场的营销企划主要以商品为载体，所以我认为应该把企划营销部置于商品部或者超市部、招商部的管辖之下，因为DM商品选择与组合、节庆活动营销的规划与年度营销计划，大多基于商品业务部门的职责，营业推广、门店推广、陈列分配、品牌与供应商营销合作，都在商品业务管理部门的掌控之下。只有置企划部门于商品部门的管辖合作之下，才能实现营销资源的最佳配置，发挥促销推广的最大潜力。与之相对，营运管理部门，商品以外的营运管理智能，主要是做好后勤保障、秩序保障和各项销售推进服务提供。

3、关于信息管理与收银。目前信息收银环节大多是直接至于店长管理、委托财务代管的状态。应该说，这种管理分工模式是有失专业考量、驴唇不对马嘴的。加上零售企业的网络营销化进程，简单的归属划分更不科学。合理的分工配置应该是将信息管理部门的功能内部分为信息、收银即后台与前台两大部分，整体归于商品部们节制，其中后台业务与商品部对接管理，收银业务与营业款管理与财务部门对接。前后台合并，业务环节分属两个部门，不分设独立部门。因为商品建档、录入、供应商合同台帐、商品台账、周期盘点、进销存管理等等，这些商品部门的业务环节都要通过后台信息管理系统实现。

三、门店部门权重与管理关系

这个问题提的好大，但它的确经常为门店带来矛盾，今天我们就简单阐述一些概念，希望中小超市和零售企业获得正确的认知。

1、一切以销售为第一要务，摈弃权本位思维。超市里面没有谁最重要，只有谁更重要。在超市所有的工作中，销售是重中之重。一个单店、一个小型零售企业，你不追求销售你追求什么?过度纠结权力分配，处心积虑的监视与平衡，一天到晚争风吃醋、文过饰非，这叫不务正业，只会把门店搞跨。所以，一切工作都要围绕销售提升而规划、而设计、而配合。一句话，对中小零售企业来说，无论是组织理念还是日常运营，简单就是正确，效果就是天理。

2、商品是门店核心，是企业经营的核心。对于一般的零售企业来说，商品才是一切行为的载体，是一切工作的所围绕的核心。本末倒置在中小零售企业很严重，他们把商品部门的工作理解为简单的采购，致使商品部门处在一种从属、低下的位置，甚至待遇、分配也低于人事、权力等部门，只有失误责任的担当和指责才会想起采购部、商品部。商品配置、陈列布局、招商谈判、促销推广，处处以店长意志、老板意志为行动依据。这是一种极其不专业和严重的专权心理扭曲行为。所以我主张，超市的一切工作和权力分配应以商品部工作内容为基准进行辐射分配管理，在管理权重和利益分配权重上，无疑也要率先向商品业务部门高度倾斜。因为超市的核心营运工作和效益的实现，关键的因素都在于商品部门的工作。

3、怎么理解与权衡“三个第一”?

商超受影响于沃尔玛“顾客永远是对的”这样一个理念的影响，提出顾客至上、顾客是上帝、顾客第一的口号。后来作为企业文化建设的需要，又持续出笼“商户第一”、“员工第一”这些口号。从字面上看，如果你把三者置于孤立的层面，那它就是对立和矛盾的。究竟该怎么做?其实很简单，就是一个辩证认识的过程。

首先，我们要基于“正义原则”这样一个底线去理解这个提法，就能找到其间的统一，也就是说，谁也不能跨越法律、凌驾于其它人的利益之上寻求自私、狭隘的“上帝”、“第一”的地位;

其次，商超作为一个三方共同活动的平台，不要把任何一方主观置于对立的视角，要树立双赢、合作、利益共享的理念，恪守诚信经营原则，通过守护对方合法利益去确立你的行为准则和工作范畴;

最后，我要改变沃尔玛“顾客永远是对的”这个说法，至少要丢弃对它的歧义。我们在确保对方合法利益的前提下，也要守护自身利益不被侵犯，一旦被侵犯，我们要有勇气果断捍卫自己的权益或者安全利益。如果一个顾客无理取闹、失去理智伤害到员工身体和生命安全，你商场还有第二选择吗?如果一个供应商违反合同供应假冒伪劣商品造成危害你超市还有第二选择吗? 当然，与之相对，我们也好不犹豫的捍卫顾客、员工与供应商的权益不被侵犯。

“三个第一”没有错，他们之间没有123之分，关键是你怎么去寻找他们之间的统一点，理解、处理他们之间的辩证关系。

四、店长是什么?

店长是一个门店的最高的权利者吗?相信很多人都会秉持这样的思维。实际上，无论是单店，还是连锁门店的店长，你只不过是投资人(或者叫老板、董事会)与整个团队的沟通桥梁，是整个经营计划和经营方案落实实施的组织者和保障者，门店安全和员工利益的保护者，当然，你首先也是老板利益的忠诚维护者，但前提是，在法律的框架下，你的行为必须是公平、公正、专业、合理的。所以，店长要的不是权力，是责任和服务。店长可以对专业的领域不懂，但绝对不能插手干预，比如商品、企划、信息这三块，专业度高，经验也是一大要求，对于他们，店长要做的是提供服务，通过数据对比进行审核监督。不要横加干预，出糗弄拙，还加剧矛盾。

五、老板干什么?

当然，作为门店投资者的老板，不是小股东炒股那样，只有投资选择而无经营权力。但是这种经营是通过授权与监控去完成的。老板干什么?审核与监控，追求结果。对结果的追求需要过程的监控的去保障，但是过程监控绝非干涉，即便是不失专业的干预，过多了也会在劳资双方之间埋下矛盾的种子，也还是会产生消极后果的。老板们可以通过审核、组织论证、数据对比的方式监控经营过程，对未来结果进行清醒、客观的分析预判，以期适时调整管理层的过错与偏差，对目标结果实施保障措施。

张一夫 2016-1-3