又到了年关，该是超市一年中卯足劲做最后一波冲刺的闯关时刻了。毛利问题往往是这个时期最不愿被人提及的问题，在职业经理人、店面管理者、老板或者投资人之间，就像一把双刃剑，握在谁手里，都很难刺出去。

今年，淘宝年货节一头闯入了春节年货市场，按照淘宝以及大多电商平台的习惯营销手段，价格竞争在所难免，毛利问题更是实体超市噤若寒蝉的雪藏话题。

这里，我无意再涉及实体与电商的毛利、价格之争，我要谈的是实体超市自身长期以来的毛利管理问题，而且我谈的角度和案例，在超市经营业务中，可能更宏观一些，但会涉及到个别职业经理人、超市管理人员人为设置的一些陷阱，希望对超市投资者、经营者提供识别区分的办法，同时，年关到来，超市备货、促销已经拉开帷幕，惟愿对超市经营者和超市老板有些参考价值。

别让毛利沦为劣币驱逐良币的工具

算下来，我涉足零售业已经十多年了，除了那些夫妻店，基本上所有的超市都要聘用一些经营管理人员，这其间就会产生一些经营中人为造成的问题，千奇百怪，尤其是劳资双方之间貌合神离、互相设防的比较常见。在中国，职业经理人群体一直被企业投资方和企业主诟病，这既有资方缘于文化层次的心态、理念、诚信问题，也有受托管理人投机意识作祟。而毛利问题常常被那些别有用心的经理人作为工具掣肘企业、老板、异见者。

在中国大部分企业，包括零售业，企业主或者投资人最关注的问题是钱、权、人，实际上这三者几乎涵盖了企业的所有管理环节，但他们渴望把控的只是表面现象，却无法介入专业的环节——对超市而言，就是对商品营运体系各环节专业的理解和甄别。由于这些复杂微观的经营管理问题太琐碎，所以难以为企业主所洞察。

前年，某超市新来了一个店长，上任后，为了获取房老板欢心，做了一些瞒天过海、指鹿为马的事，当然，对于超市营运他的确并不专业，所以每天可干的事就是做一些琢磨人的“政治工作”。这样经营了一个年度，财务部门提供的年度毛利额比原来的负责人在位时下降了40%多，几百万。所以老板突然对毛利率格外敏感，这令他陷入恐慌之中。他于是采取了如下手段：

1、勒令营销企划部门停止价格促销方案的执行，以确保理论的毛利率;

2、为超市管理部门、防损部门、水电管理部门下达所谓的经营管理考核指标，——让超市部对供应商巧立名目收费，“横征暴敛”;让防损部门加大对偷盗、损耗、盘亏的罚款力度;让水电部门对超市用电过度控制，灯光、加工设备大幅关闭。这些收上来的费用，不做营业外收入单列，全部核算进商品毛利中，借以提高毛利率;

3、停止一些正常的经营费用，在商品采购方面也强令改变采购周期，甚至减少采购频次，延长补货周期，只为防止畅销商品在时段内降低毛利率指标。就这样绞尽脑汁，牺牲商品周转率，不惜影响销售，也要保证达到老板所关注的毛利率数据;

4、改变商品结构，自作聪明提高高毛利商品的采购与陈列占比。不考虑销售下滑，漠视高库存带来的经营亏损风险，强令超市商品部门改变商品结构与商品配置，采购大量貌似高毛利，实则为高库存、滞销的商品。

该公司商品部负责人是个曾经在著名大型零售企业担任过中高级商品营运管理人员的资深超市商品营运行家，有很高的专业素养和良好的职业道德，店长的这些行为自然遭到她的反对。于是，为了掩盖在这件事上的不良用心和在超市经营方面的无知，这个店长选择了劣币驱逐良币的做法，杜撰、编造同城零售行业的毛利市调结果，把本地超市平均11%毛利率的行业维持水平硬是提高了5个百分点报给老板，对这个商品部负责人大肆诋毁，借老板之手，以本公司超市毛利率低于本地行业平均水平为借口逼使这个超市部经理辞职。

别让毛利沦为翻手为云覆手为雨的工具

毛利和销售的获取，本来是一对可以有机统一的经营环节，但是，就是有一些人把它置于对立面。传统超市经营中的二八原则，在毛利和销售额的考量中存在有机的联系、可循的规律和可以统一的经营策略，比如基于本地市场的商品配置方案，科学的有规律的促销商品组合规划方案等，这需要超市商品部门的专业化努力。

但是，企业最容易陷入的陷阱是，职业经理人或者门店管理者往往强调“要销售别看毛利，要毛利别管销售”，人为把销售额和毛利率置于矛盾地位。

1、你关注销售，他就舍弃毛利，不顾一切冲销售，常做“赔本赚吆喝”的经营;你担心毛利，他就放弃一切门店推广与销售提升的努力，确保你月底看到“满意”的毛利率数字;

2、掩盖经营能力低下、专业不足的真相。老板看经营，很多只看销售额，这源于两个方面的问题：

首先是内部经营核算的纷繁复杂，涉及方方面面的会计科目和财务数据，使老板很难经常看到准确、及时的经营数据譬如毛利、纯利。同时，很多超市的财务部门都有自己的“会计日”，也就是阶段核算截至日，所以老板们在平时看到的数据会是局部的、残缺的;其次，涉及商品和财务往来与销售经营的交叉重叠，是超市经营核算和数据分析滞后的重要因素，前台收银和后台系统管理的毛利数据，只是反映即时和时段商品与销售的孤立表现，也就说，很多的数据是需要根据招商、采购合作经营方式的不同进行冲减、剔除或者增补的，比如经代销采购模式、自采、租金、倒扣顺加等等，甚至还有厂商以及门店自办的营销退差与成本平衡，涉及很多商品部与财务部门甚至营销企划部门沟通核对、会同核算的问题，并不是后台一开，全部解决;另外，即便是年度核算，整个年度的经营核算也会产生上下年度过渡期重叠交叉、开办投资的摊销设置等等问题。这些问题的存在一般难以避免，这就容易产生漏洞，给作假者预留空间。

第二个问题是对竞争对手的关注。一旦老板拿竞争对手的毛利现状或者销售现状向店长施压，他可能有很多对策等着你。对于那些外行的投资人、经营者，你一旦聘用不道德的经理人，不管你说什么，他都会在预设的地方等着你。比如，你说竞争店销售好，他会说因为你太过关注毛利了，你回头又说毛利低了，他又会说我是按照公司和老板你的方针拉人气、冲销售呢!这种现象，尤其在节庆时段非常突出。

别让毛利沦为不择手段谋取私利的工具

企业也要留心有的人利用毛利借口达到个人目的的做法。

1、内部考核。有些店长或者相关部门，在制定考核指标时因人而异，属于“照顾”的对象，他就有很多老板驳不倒的理由可以堂而皇之降低毛利考核指标，反之，又有N多说法逼使你承受根本不靠谱的考核重负，除非你走人，否则就接受这种不公平的“城下之盟”。所以很多经理人、当权者，利用这种手段排斥异己，弄到老板也没话可说，屡试不爽。

2、用于达成满足个人分配的指标。一些经理人，老板在启用他们时为了防范他们专业能力不足、没责任心，最爱制定销售指标去约束他们，企图迫使他们为公司带来贡献，而且大多超市都这样做。我要说的是，这样孤立的指标是徒劳的，只会使超市经营掉入陷阱。老板为这些人的报酬待遇一般都设定为两部分，底薪+绩效。所谓的绩效分配，实际和白送差不多，因为店长或者经理人有很多办法“完成”这个指标：放弃毛利冲刺销售、把租赁商户的销售充为店面销售(这一部分是不为超市带来营业毛利的)、利用卡券销售、团购销售重复记录销售(这一部分，甚至还重复发生费用、工资和提成)。另外，寅吃卯粮，利用企业一般在春节期间核算兑现的时间与公司财务年度采用公历计算方式之间的时间差，把下年度元月的销售提前至当年末，以促使企业兑现合同规定的个人绩效奖励、分红。

3、用于谋取私利。一到年节，品牌、商家那些业务代表、KA经理们便纷至沓来，很多商品给出让利诱惑促使门店现款大量订货，设置杠杆奖励与回扣，诱使门店负责人下单。但是这些货品一般不是畅销货，品牌商家要求的一次订货量也比较大。虽然他们一般都有一些让利的比例，但对于规避超市高库存来说，仍然是个很大风险，因为除了占压资金，这批商品的退货一般都成为问题，它和“定制”的概念异曲同工。

2014底，春节前，有个门店店长安排一个亲信充当采购经理，一次性订购600L装B可乐1000箱、单一品种的苹果上千箱、冲调礼品不计其数，均为现款购进。问题是，这个品牌的可乐远不及另一品牌K可乐在本地有市场，而平常该款可乐在这个门店更是一个月销售才十箱八箱;苹果看似春节必备水果礼品，但是2014年，苹果价格比往年翻番 ，一直到2015 年春节还坚挺不下，消费者多转向其它廉价水果的消费，结果销售低迷。那些不知其名的冲调、礼品更不用说。春节过后，这几种商品的采购绝大部分成为库存积压的滞销品。当初店长游说老板借口比平时毛利高几个点，结果实际的损失不言自明。这其间，除了毛利的借口外，其它因素，我相信店长他们心里比谁都清楚。

那么，怎么规避上述现象呢?

首先，企业决策者要慎用人、用专业的人、用有职业道德的人。这是个老话题，毋庸赘言了。

其次，对超市经营规律和零售市场要经常深入观察，进行深入的学习和调研。互联网时代，很多信息数据和行业规律是可以通过多重渠道获得的。有的老板会以门外汉、没时间为借口搪塞，但是，你只要舍得必要的投资，培养专业的人员和专业的团队，自然就会避免受蒙蔽。

第三，在毛利和销售以及其它经营指标问题上，要找到它们之间有机的联系，比如传统的二八原则仍不过时，把销售和毛利对立起来的做法无疑是荒唐的。

第四，做好规范的采购、补货管理，使流程臻于完善、科学合理。年节备货，要充分进行市场、民俗文化调研，摸清商圈范围辐射群体的消费习惯;要紧紧围绕行业和本店日常销售、年节历史销售数据进行分析借鉴，做出慎重、足量、合适的采购备货方案。

第五，不要贪便宜，被厂商蝇头小利所迷惑，以致造成大面积挤压、库存，带来损失。

第六，进一步调整原有的招商模式和采购运营模式，不要陷入所谓“自有品牌”、“自营率”的误区，普通中小企业应该增加联营占比、品牌店中店占比。这样，会有效避免库存风险、经营风险，也给品牌厂商一定的发挥空间。

第七，着重培养商品部、采购部、财务部、企划部商品营运和商品促销的经营分析、经营核算专业人才，确保在商品配置、商品采购、商品促销等环节上毛利和销售同步稳定保持。

第八，注重数据管理设施和技术的投入，使门店商品营运和商品促销、门店经营数据信息更准确、更及时，促进数据传输和数据分析的自动化、即时化、同步化。做到综合数据、个体数据一目了然，清晰精确。

第九，加强对公司、门店经营考核指标与分配指标的审计和论证，以确保公司或店内各项指标的确立有充分的依据，保证其合理性、真实性、公平性、安全性。

张一夫 2015-12-29