2014年11月底，橘色、黄色相间的“easy家乐福”LOGO低调现身上海，标志着家乐福在中国首家便利店正式试水。与此同时，其他同业巨头也没有闲着，大润发也正在酝酿进军便利店业态，而常年主打B2B零售业务的麦德龙在中国区也悄然尝试便利店模式，并计划未来在华以特许经营模式扩张便利店。

三大巨头进军便利店

在中国市场，麦德龙已开始尝试便利店业态经营，在麦德龙上海普陀店附近，一家80多平方米的“合麦家”品牌便利店已试营业了一段时间。麦德龙相关人士表示，希望在“合麦家”营运成熟后，以特许经营模式进行全国扩张。不仅是麦德龙，同样主打大卖场业态的大润发也开始进军便利店业态，正研究开设便利店，其品牌暂定为“喜士多云超市”，门店约200平方米，商品展示与大卖场、大润发麾下的电商飞牛网打通，现场设2000个商品，通过DM、电子屏、产品手册等展示大润发超市2万种商品，电子屏、PC展示飞牛网20万商品。

家乐福西南区域相关负责人在接受记者采访时表示，对于家乐福便利店是否会于近期在四川开店，该人士表示，这暂时还是一个较长远的规划。

大店“变身”小店的背后

“随着人工、租金成本的不断上涨，加之电商冲击，这让大卖场业态的平均毛利率可能只有10%甚至更低，平均净利润率连5%都不到。”四川省连锁商业协会会长冉立春在接受记者采访时表示，在宏观经济增速放缓、政府限制公款消费及电子商务冲击下，零售业态进入微利时代。

如此背景下，各大卖场企业开始以各种方式自救，有些采取并购式资本运作，如Tesco;有些则关店或裁员止损，比如沃尔玛，其近期被指在中国区进行人员大调整且有门店涉及关闭调整。但与削减成本的止损方式相比，如何寻找新的利润点才是零售企业最应该尝试的解决方案，因此便利店不失为目前大卖场转型的最佳选择之一。（来源：四川日报）

永辉超市引入“合伙制” 7万员工转型当老板

　　虽然从早忙到晚，但李香发依然干劲十足，一会儿用喇叭热情促销，一会儿抡起菜刀帮顾客切肉。李香发的工作热情源自永辉超市推行的“合伙制”，表面上李香发是福州永辉超市的一名普通员工，但他却是“永辉”7万多“店员老板”中的一员。实行“合伙制”以来，他每月都能多拿一两千元分红，多的时候两三千元，相当于在原来的基础上翻一番。
   

2013年，永辉超市首次引入了“合伙制”，让每名店员不必出资就能成为“老板”，并根据业绩增长情况(超额利润的30%～50%)参与分红。
   

永辉超市执行副总裁柴敏刚说，“零售行业经常面临用工难，这和员工的低收入息息相关，一线员工要是自己都不高兴，他怎么能对顾客好呢?所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。这样一来，我们就实现了‘开源节流’。”
   

“ 实行这一制度之后，我们发现自己的收入和部门、柜台等的收入是挂钩的，只有提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此这对我们来说，就是一种在收入方面的‘开源’。”李香发说。
   

另外，鉴于不少员工和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。李香发告诉记者，“以果蔬为例，我们至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜，这样一来节省的成本就是所谓的‘节流’。”
   

柴敏刚对记者说，“合伙制”在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，超市总部每个月都对这些“项目组”进行跟进，每个季度进行分析和目标调整，以达到更高效的成果。
   

同时，在“合伙制”下，企业还进一步放权。对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的。“因为所有的收益是大家共享的，这就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。”柴敏刚说。
   

据记者了解，“合伙制”对福州永辉超市业绩的提升作用显而易见。一度停滞不前的永辉群众路店，单月销售额增长10%以上;同期实行“合伙制”的黎明店，单月业绩增长就达14%，毛利超额30%。合伙制还解决了一系列经营管理方面的瓶颈。如今，“永辉”的离职率约从8%降至4%，商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。

（来源：工人日报）