自有品牌疯狂之路走向哪里？

综合商超跌跌撞撞摸索多年的自有品牌之路，如今在婴童零售行业前仆后继地大规模上演。

亲儿子扛枪自己上，我的地盘我做主，往往获得超常规待遇；你栽树我乘凉，贴身抢食分肥，也令上游同类品牌有苦难言。

在市场的春天里，零售连锁们试探着自有品牌这把双刃剑的底线，而上游品牌则一边忍受着地主偷菜，一边寻找过墙梯。

你全线模仿跟随，我咬牙主动示好

原作者: 宋少林

十多年来，A母婴用品公司的营销总监李总，第一次尝到了“过街老鼠”的滋味：半年来，员工工资连环推迟发放；因为拖欠上游货款，原料供应商已经由双月结政策改为现款现货；公司所有花钱的部门经理目光发绿，见他必言“回款”。

资金链紧张加剧，与婴童大连锁系统不无关系。这些连锁系统贡献着它一半的生意份额，但资金占压大幅加大，关键是资金流转受阻。

婴童连锁系统怎么了呢？

它们有限的血液，加速涌向了自有品牌，而且力度空前。

霸王硬上弓

T公司是全国知名的母婴连锁系统，它贡献着A公司全年生意额的20%，被A公司列为战略客户，各项合作政策从优而待。

可就是这个第一大金主，今年前10个月仅回了两笔款项，而且都是蜻蜓点水。追要回账？永远得到的是一个答案：你们周转天数过高，款打不了。

那么，A品牌在T系统内周转天数过高，又是什么造成的？

这就是营销总监李总有苦难言的地方：T连锁推出的自有品牌产品，全盘贴身跟随A品牌，造成动销大幅下滑。

事情发端于一两年前，当时T公司首次推出湿巾、洗衣液两类自有产品。很快，这两个品类的自有OEM品牌，统占了三四排陈列面，而其他所有品牌零星出现，共同挤放在最下面的一排排面。

更狠的是，即便T系统自有品牌偶尔缺货，其陈列位空着也不允许厂家业务调排面。

湿巾、洗衣液两类产品，一直是A公司的TOP5品类，年出货量占其出货总量近15%，在T系统也一直卖得不错，但T公司的自有产品推出之后，T系统对湿巾、洗衣液的订货量很快下滑过半。

A品牌以前是畅销单品，为了挽救销量颓势，如今也破天荒地提出给店员销量提成，但也无疾而终。店员拒绝的理由很简单：自家品牌的任务完不成，饭碗都不保。

就这样，进退无路，A公司两款拳头产品在该系统很快沦陷。很悲壮，几乎没有给厂家博弈的机会。

事已至此，销售总监李总反过来安慰业务说：“湿巾、洗衣液没机会做了，那就做好其他单品吧，毕竟我们品项多。”

但他很清楚，T系统这阵势，决不会仅仅跟进这两个品类。

而且，彼时类似T系统推自有品牌的现象，在各大连锁系统已经陆续出现。

A公司变得更加被动。

它还很任性

果不其然，一段时间之后，地方业务经理慌慌张张向李总报告：“这下不得了啦，他们的洗护也上市啦，而且产品主打卖点跟我们一样。”

李总这下坐不住了。洗护品是常规品，占其所有品项销量的5成。

李总匆忙赶到T系统总部，试探性询问：“听说你们上了自己的OEM洗护？好像也主打茶树油概念？”

采购总监连忙打哈哈：“唉，我们价位低，跟你们不冲突、不冲突。”摆着手就引开了话题。

离开T系统总部，到门店一看，傻眼了。

在T系统门店内，洗护区的所有端架、最佳位置排面、POP广告、促销海报等，均是T系统自有品牌。而且T产品左边是某原装进口国际知名洗护品牌，右边紧挨着的就是A公司品牌，贴身陈列，借篷使风，其品牌定位一目了然。

再细看价位，李总几乎要掉眼泪了：同样规格同样卖点的一款单品，T品牌产品价格稍低，全盘跟随A产品。

李总陆续走访了几个城市的分店，心情越来越沉重。在T系统总部未打听到的消息，在分部得到了证实：T系统分部已经接到总部通知，公司经营的所有品牌分两个梯队，第一梯队优选12个品牌，各品类一个，几乎全是T公司各品类中的OEM品牌，要求第一梯队12个品牌要产生60%的业绩贡献量，剩余的40%的业绩贡献则由上百家厂家品牌争夺

T系统对第一梯队的重点单品，均给予店员销量考核，任务细化到了每人、每个单品的每日出货量，考核之细致入微，令李总大开眼界。因为，在该系统的历史上，管理手段如此下功夫，考核力度如此之大，前所未见。

而此时，婴童行业的各大连锁做自有产品的现象已经遍地开花。

从被动受压向主动示好

经过一年时间的小刀割肉式煎熬，A公司终于看清趋势，甚至在各大连锁系统的“不断鞭策”之下，摸索到了一些应对之策。

继续以T系统为例，展开来看。

先看T系统大力度推广的自有OEM品牌，真实效果如何呢？

T系统密集推出OEM产品，依其系统先行上马的婴童鞋服类、奶粉等品类的发展来看，即使门店主推、大力促销、贴身跟随大牌，但业绩表现并不对等，主要原因表现在：

1．产品上市时间短，在行业中起步较晚，消费者处于认知培育阶段。一个典型表现是：在店员强力拦截的作用下，尝新试用者众，重复购买者少，持续消费后续乏力。

2．产品缺乏创新力，多是全盘模仿行业领先产品的概念、卖点，这种浑水摸鱼的玩法恰恰是OEM品牌的致命伤。

一个典型表现是：自有产品上市后固然可以不断试错，但同样需要不断提升，这个过程是厂家品牌都曾经经历过的漫长过程。但由于缺少专业的产品研发能力，连锁系统的这种自我提升的能力是欠缺的。

3．厂家品牌除了产品更有竞争力之外，多年对市场的精耕细作及与消费者的互动、教育，已经与消费者之间建立了一种情感信赖。这对于连锁卖场的自有产品来说，同样是个挑战。

正是看到了上述问题，A品牌也看到了机会。

它在该系统内销售多年，有固定忠实顾客，只要T公司品牌还没有培养出自己的忠实顾客，A品牌就有操作空间。

A品牌随后是怎样应对的呢？

它的应对思路其实很简单：既然不想退出T系统，那就要看到增长（谁让你不舍得丢掉T系统这个行业内的金字招牌呢）；既然无力改变别人，不如先改变自己。

首先，调整营销思路：由以往依赖连锁系统做活动、做销售，转变为主动营销。

比如在T系统内，A类店适当配置厂家专职促销，B、C类店则由当地业务带领临时促销顶上去，在关键销售日摆促销台做促销，集中人力、物料、赠品，并兼具门店店员奖励。

促销活动方式，也要变着花样玩，比如针对T系统专门定制玩法不一样的活动。

总之，目的只有一个：增加A品牌的活跃度，使之不被埋没。

其次，以往T系统对A品牌的季节性产品（销售期短），即便是最畅销单品，也是按门店正常的排面陈列量下单，这样一个弊端是门店库存少、补货周期长、门店极易形成断货，错失最佳销售期。

此时，对季节性畅销单品设定最低订货量并加大让利空间，刺激系统集中大批量订货。确保季节性畅销单品门店的铺货量及铺货速度，使陈列度饱满，保证门店促销活动的主推力度。

经过两个季度的努力，门店销量开始重新抬头。

到了年底，在T系统年度供应商大会上，A公司获得了“年度最具贡献力奖”。T系统采购总监特意对李总说：我们老板在内部会议上表扬了你们，还特别强调要重视和支持你们。

李总心里十分感慨：尽管在订货让利及终端投入加大的情况下，T系统几乎零利操作，但是毕竟做到了在T系统的门店货品充足、陈列饱满，人员到位，活动热火朝天，业绩有目共睹。

毕竟，熬过今天，才能看到明天。

互为跳板，请自备过墙梯

原作者: 李永新

强者的风景，弱者的陷阱

零售企业做自有品牌，这个话题在日化行业早已不新鲜了，现在重新成为跨行业的热词，不免有“小楼昨夜又东风”之感。

从日化行业多年的自有品牌历程来看，零售连锁做自有品牌基本上有两种模式：

一是屈臣氏模式：先做店，后做产品。

其自有品牌产品基本为贴牌生产，主要采取借势跟随策略，多为店内热销品种的跟风品种、仿制品种，就地挖宝掘金，产品销售渠道单一，基本不出自家门。

二是娇兰佳人模式：

先有产品，后开店。产品品牌本身多渠道并行（产品品牌名也与店铺品牌名不同），因为本身四海为家而不是固守一隅，因此，其产品即使采用模仿策略，视野也更为广阔，不会仅仅局限于店内旺销品。

前一种模式当中，屈臣氏无疑是佼佼者，但绝大多数零售企业的此类套路，依然停留在“我的地盘我做主”的粗暴抢单水平，自有品牌走不出家门，耗子扛枪窝里横，其必然的思路就是搭便车，一味分肥，抢食，你栽树我乘凉。

后一种模式有所不同，其产品策略更接近于单纯的品牌厂家，线上有代言、有广告，线下则同样有地推、有多渠道销售。进自家门店销售，被视为渠道补充，对门店来说，即所谓的“一线品牌带路，二线品牌赚钱”；对供应商来说，人家压根就不是冲着你来的，自然不太会着急上火。（不过，娇兰佳人近年也开发了一些与连锁同名的产品，这个……看来诱惑确实不小。）

供应商真正在意的，无疑是前者——分肥模式。

而分肥模式下，自有品牌有其先天不足：更多的只能模仿一些同质化程度高、供应商资源多、资源要求相对低的品类。正因为如此，自有品牌在化妆品、母婴用品等行业大行其道。

即便如此，全面撒网，借腹生子（对代工企业话语权不强），专业度不足（研发品控能力欠缺），仍然难免陷入产品满意度低的尴尬，高开低走，得不偿失。

哪怕是宣称高度重视质量的屈臣氏，做自有品牌多年，其产品质量也一再出现问题，备受质疑，并被网友总结出“十大山寨产品”。

自有品牌对于大平台来说是双刃剑，利润的天然诱惑和资源的天然局限之间，是一个难以化解的矛盾体。对于中小连锁，就是玩不起的游戏，甚至无异于自毁长城：一方面做自有品牌降低了供应商对平台的信任度，另一方面分散了有限资源，并大大增加了出现品牌危机的概率。

先伤供应商，再伤顾客，最终难免伤店伤己。

品牌商：除了蛋疼更要淡定

渠道是工业的咽喉。

零售企业握有终端市场资源，平台一旦做火，难免不甘于平台费和中间差价，向高价值、高获利的研发区块和品牌区块发展，是符合现代商业逻辑的必然之举，不能等同于“只摘果子不种树”的剪径行为。

商场博弈，无非你来我往，兵来将挡，你有张良计，我有过墙梯。

零售企业做自有品牌，不外乎三个目的：

一是增强门店的获利能力，以可观的毛利率拉高整店毛利率；

二是增加与供应商谈判的话语权，份额降低了，品类不独有了，你也就没有那么牛气了；

三是提高品类管理的主动性和可控性，供应商退出，旺销品类自家仍然有售，此外还可根据市场需求开发一些店内缺少的小品类，补充品类。

三个目的都是通过一个关键点来实现：抢份额，分一杯羹。

对此，旺销品牌只需权当“春眠不觉晓，处处蚊子咬”。在市场的春天里，被蚊子咬上几口，这是少不了的小麻烦。总不能只享受春暖花开，不接受地主偷菜。拉黑对手容易，再建一条成熟渠道则不会那么简单。

至于新品牌、小品牌，进了大连锁，就像进了养殖场，相当于被圈养的一只肉鸡。别人把你喂大了，吃你两个鸡蛋，你哪来的脾气？

能做的，无非是未雨绸缪，先拿卖场当练兵场，借其做跳板，一方面有了一个现实的销售渠道，另一方面可借助其影响力，广泛招商，多渠道扩张，不把鸡蛋放在一个篮子里，等到有本事做大了，何愁不会天下归心。

自有品牌冒进探路

原作者: 郑治国

广东的张营销是一位新手妈妈，她去当地最大的母婴连锁门店为宝宝选购洗浴用品，刚进门店就被热情的促销员带到该店的自有品牌货架前。

张营销询问促销员是否有德国进口的以pH值5.5为广告的宝宝洗浴品牌，促销员表示门店有该品牌销售，但强调自有品牌在门店销量最好，是很多妈妈的选择。听闻“是很多妈妈的选择”，张营销觉得可以考虑选购自有品牌的宝宝洗浴用品。

像张营销这样的新手妈妈，之前很少关心婴儿用品，对品牌认知和产品功能的了解非常有限。当她们走进母婴连锁门店，面对促销员热情、诚恳的推荐，她们很难根据自己的认知去分辨产品的优劣。因此，促销员的推荐、陈列形象、价格，这三个方面是母婴连锁内的自有品牌比大众品牌更容易取得的优势，从而更容易获得销售机会。    

国内大型零售企业发展自有品牌已有10多年历史，而母婴类连锁企业直到2010年才开始发展自有品牌，但短短4年时间内，一路高歌猛进，势头惊人。

行业内的品牌还没来得及做出应对，某些母婴连锁企业已经迎来了自有品牌的繁荣时代。

钢丝绳上的梦想

目前，母婴连锁企业的自有品牌主要集中在宝宝日用品，如皮肤护理类、洗衣液类、湿巾类、奶瓶奶嘴、服装、纺织品等，这些品类的品牌知名度对消费者的影响力相对较小。

母婴连锁是自有品牌的“主场”，拥有至高无上的话语权和灵活性，通过制定“主推+陈列+促销”的全系统推广模式（包括店员主推，加大陈列面，促销活动力度大、频率高等），让这些自有品牌在短期内取得了不俗的销售业绩。

梦想支撑点

1．发挥品牌效应，获得超额品牌溢价。

母婴连锁不仅面临着来自电子商务的巨大冲击，还要承受店租、人工等经营成本的不断上升，同时大众品牌商的供货折扣并没有降低，母婴连锁的盈利空间越来越小。

跳过大众品牌商，采用OEM代工的模式，能减少中间交易环节，不仅能节省流通费用，还能取得商品经营的主动权，价格和利润不再受大众品牌商限制，从而提高母婴连锁的毛利，获取更高利润。

相比于综合类零售企业，母婴连锁除了提供的一站式采购，还能提供专业的宝宝护理服务（如游泳馆）、早教、儿童乐园等服务，全面、独特的经营模式让母婴连锁在消费者心中形成了品牌效应。这时，将母婴连锁良好的企业形象注入自有品牌商品中，消费者会很容易对自有品牌商品产生认同感，进而转化为对自有品牌商品的接受。

2．低价吸引。

母婴连锁自有品牌的OEM代工比大众品牌有成本优势，为了增强自有品牌商品竞争力，最直接、最简单、最有效的方法是制定低于大众品牌20%～40%的价格，这也是目前母婴连锁自有品牌商品普遍采用的定价策略。

危机酝酿

1．产品定位不清晰，靠低价托盘。

现阶段大多数的母婴连锁自有品牌采用模仿、复制大众品牌的畅销品的方式，主要目的是提高单品利润，并没有清晰、明确的产品定位。

以洗衣液、湿巾为例，几乎每个母婴连锁都推出了自有品牌的洗衣液类、湿巾类，主要是因为这两个品类属于快消品，周转较快，也较容易找到OEM生产商，最重要的是这些品类的品牌知名度对消费者的影响力相对较小。

2．产品力不足，自主研发能力差。

目前国内所有的母婴连锁都不具备自主生产能力（与生产商之间通常是松散合作关系），甚至没有专业的产品设计、研发、管理团队，这些因素从根本上决定着自有品牌商品产品力的先天不足。产品力是营销的根本，如果没有优质的产品和安全的质量作为基础，自有品牌的发展只是空中楼阁。

母婴连锁自有品牌可以在门店内制定让大众品牌毫无反击之力的推广方式，但这无法弥补产品力的缺失。华中地区某母婴连锁自有品牌湿巾因质量问题引发了大面积的消费者投诉，导致促销员不敢推销。

与此同时，行业内还出现了一种耐人寻味的现象：促销员一边热情、卖力地向消费者推荐自有品牌商品，一边坚持购买、使用价格更高的大众品牌商品。个中原因不言自明。

3．资金压力加大。

母婴连锁与大众品牌商合作一般享受账期政策，滞销、过季产品可以协商退货，对母婴连锁的资金压力相对较小。而OEM代工一般要求母婴连锁在生产商品前交纳定金，全额付款后交货，资金压力不容小觑。当然，它们通常的做法是循环占压上游供货商的流动资金。

4．推广方式简单粗暴。

笔者在全国范围内走访了大量母婴连锁门店，发现大部分母婴连锁自有品牌的陈列面积占同类品牌的50%以上，更有高达80%的。此长彼消，大众品牌陈列面积缩减，被陈列于货架的底层或门店内不显眼的货架上。

母婴连锁门店频繁开展自有品牌的促销活动，活动力度大于大众品牌。同时，从企业层面限制大众品牌的促销活动频次和力度。

5．试探大众品牌合作底线。

现阶段出现了个别母婴连锁用“杀鸡取卵”的方式来达到自有品牌的增长，以华南地区某母婴连锁为例，该连锁的洗护自有品牌在2014年上半年，创下了自有品牌占洗护产品60%的销售业绩，个别门店甚至超过70%。

焦头烂额的大众品牌们只能在剩下不到50%的销售份额里苦苦挣扎，某洗护品牌甚至出现了同比-300%的销量暴跌，即使主动让利也于事无补。

危机显现

业内评论“走自己的路，让大众品牌无路可走”成为真实写照。

这种零售企业的“成功”是否会长期见效，或许暂时尚无定论，但反例已经出现。

在江苏的某工业园区，有两家地区母婴连锁门店A连锁和Y连锁仅一墙之隔。4年前两家门店同时扩张，门店面积和销量不相上下。

但A连锁近年来大力发展自有品牌，包括洗护用品、奶品奶嘴、纺织品等，压缩大众品牌，而Y连锁内直到今年年底才引进个别自有品牌商品。

目前Y连锁门店的月销量超过200万元，A连锁门店月销量在100万元左右，A连锁的门店面积也缩减了50%。

通过资源的大量投入，任何一个品牌都可以实现暂时的繁荣，如果消费者在母婴连锁内很难买到甚至买不到大众品牌商品，会直接会减少客流，降低客单价，影响母婴连锁门店的整体销售规模。

更严重的是：消费者会质疑母婴连锁本来所具备的一站式购买的便利性、服务的专业性，不但不利于自有品牌的发展，甚至有损母婴连锁自身的发展。

此类反例，在其他行业也并不鲜见。

知名药业连锁海王星辰因发展自有品牌，销售占比飙升到40%以上，这导致知名品牌被“挤”下柜台，最终引发上游供应商的集体攻击，主动“下架门”事件，曾经在业内掀起了不小波澜。

负面影响也随之出现：由于消费者对品牌产品的认知程度和指明购买的作用影响，导致海王星辰自有品牌产品销量提升的同时，客单价下滑，整体销售下降。另外，自有品牌产品的采购需要支付大量现金，一度引发银根危机。于是，海王星辰不得不紧急召回此前撤柜的大众知名品牌。

时至今日，医药零售门店内，自有品牌药品表现得理性很多，大众知名品牌药品作为主要的销售商品被摆放在最显眼的位置，方便消费者选购，而自有品牌则更多地充当着“补充”大众知名品牌产品线的角色。

自有品牌上马有度

零售商企业自有品牌，在四五十年前的欧美国家已经迅速扩展，具体表现为：自有品牌商品品类增加，产品质量提升。但是即便如此，这些大型零售商企业的自有品牌商品占比，通常介于5%至25%之间，最合理的占比是15%。

至今，以沃尔玛为例，其在中国市场销售的商品中的自有品牌数量超过2000个，业绩占比约2.5%。

亚洲最大的保健及美容产品零售连锁店“屈臣氏”，目前的自有品牌体系包括皮肤护理类、头发护理类、女士护理产品类、男士护理产品及保健品类等，共计超过2000个SKU，门店内25%的货架留给自有品牌陈列，销售占比约为28%，是国内最成功的自有品牌零售商。当然，这个比例提升是经过了10余年的努力来完成的。

一个自有品牌激进者的主动后撤

原作者: 易秀峰

理想很丰满

湘夫人（化名）是总部设于长沙的一家日化专营连锁机构。

自2000年在长沙开设第一家店起，以质优价廉、品种丰富、促销手段灵活等特点，迅速崭露头角，在短短5年时间内，即在长沙及周边开了30余家店。有此口碑传播，前来寻求合作的店家不少，湘夫人老板邓总决定放开特许加盟，快速跑马圈地，抢占日化专营店市场发展的时间高地。

于是第二个五年，湘夫人的特许店家做透湖南，辐射湖北、江西，以近300家店的规模，成为中南美妆市场的龙头老大。

邓总成为行业的风云人物，精神抖擞，然而总觉得美中不足。为何？每每打开财务报表，总觉得利润并不如想象那样滚滚而来。

邓总召集公司管理层开会，讨论缘由，大伙一致认为湘夫人进货成本太高，于是给出两个出路：其一，与各品牌总部直接对接，要求直供，可以获取较大的利益空间；其二，找工厂代加工，走自有品牌路线。

方案一不在本文讨论范畴，不提。且说出路二，获得了所有人的一致认同，公认成功概率几为百分之百：以现有店内畅销品种为蓝本，打造自有品牌产品体系，解决了产品方向问题；以低于知名品牌20%的定价，解决了消费者购买意愿问题；以低于原有品牌30%的折扣供货，解决了加盟店的利益诉求。

如此胜券在握，邓总大手一挥，自有品牌运动如火如荼地开展起来。

现实很骨感

为了保障自有品牌运动的成功，邓总坚持在香港注册了一家公司做经营主体，并聘请了一家策划公司做全程辅导，对品牌进行了去中国化的全方位系统包装；同时要求直营店与所有加盟店，一律对自有品牌腾出黄金陈列位置，并规定了4米的陈列面积；还特别加大了自有品牌的员工提成。

如此多项辅助措施出台，邓总认为对自有品牌的保驾护航应该到位了，于是每月的财务报表，他总会特别关注自有品牌的成长。

自有品牌上柜的第一个月，虽然整个系统的零售业绩并没有实际增长，但连锁总部的业绩增长明显，这是产品出来后第一波进货带来的影响。

第三个月，整个系统的自有品牌业绩出现了比较大的增长，证明自有品牌在导购的强力推荐下，有了第一拨吃螃蟹的顾客；而其他品牌特别是畅销品牌出现了一定幅度的下降，这应该是导购推荐重心转移带来的短暂影响，问题不大。

邓总开始畅想着自有品牌的美好未来。

然而，好景不长！

先是加盟店反映，自有品牌的顾客回头率非常低，导购开始动摇，销量从最初的上升迅速进入下降轨道；

接着是畅销品牌的销量呈现持续下降趋势，并没有因为自有品牌的销量下滑而增长；

顾客流失率加大，经打听原来有了湘夫人卖“水货”的传言……

雪上加霜的是，各个畅销品牌的总部得知湘夫人重点推进自有品牌，纷纷借口没有完成合同销售任务，欲结束对湘夫人的直供，同时缩短结算时间。私下里传出的消息，是对湘夫人自有品牌仿冒他们的畅销品种十分不满，甚至某些品牌内部有将品牌断供并通过法律向湘夫人追索赔偿的声音。

转眼之间，自有品牌运动将湘夫人推到了行业的风口浪尖，这是邓总始料未及的。

就在连锁总部欲对加盟店施展安抚的时候，传出部分加盟店对自有品牌撤柜的消息；湘夫人的竞争对手趁机兴风作浪，联合部分媒体推出“湘夫人自有品牌运动大败局”的探讨……

半路遇挫

做与不做？这是个问题。

做，面对的是畅销品牌居高临下的威胁，以及加盟店怨言四起的逼宫；

不做，可要放弃的是100%以上的毛利，以及未来通过自有品牌走向全国的战略布局。

邓总召集公司的管理层屡次闭门磋商，最后得出一个总结、一个计划。

首先总结过去失败的原因，归为几点：

失败之一：模仿。

模仿使品牌失去了性格，成了四不像。貌似这个自有品牌很牛，几乎能跟所有的畅销品牌抗衡，可仔细一琢磨，这品牌是啥玩意儿？

不仅如此，模仿使自有品牌与其他品牌成为直接对手，看起来是自家与别家的竞争，可实质还是自家左手打右手。

失败之二：失衡。

零售门店经营的品牌，必须要有一个合理结构，而且这个结构是根据自己顾客的特性而产生的。自有品牌的一头独大，使店内品牌金字塔轰然倒塌。结局是，连锁总部与加盟店老板把自有品牌看成香饽饽，而导购则依然倾心于其他品牌，内心认定自有品牌低人一等。

 “君臣”不同心，如何打江山？

失败之三：品质。

原以为模仿了其他品牌的畅销品种，就想当然地认定自有品牌的同类产品是优质的！于是，产品依葫芦画瓢生产出来，却没有经过科学的品质测试就投放了市场，结果要么产品容易出现油水分离，变质变臭，要么是膏体看起来完好，效果却大相径庭。

这样的产品，如何能有回头客？

失败之四：规划。

一个品牌固有的成长规律，是不可能因为你拥有了某些资源就能够打破的。或者说，既然要打造一个品牌，就应该按照品牌的成长规律办事，而不是因为你多了某些资源，就能少干快跑了。

比如：要考虑消费者定位、企业资源、竞争对手，要考虑不同阶段的推进重点。在品牌的不同发展阶段，一定要设定清晰的目标，才能清楚什么要干、什么是红线。

全盘转向

总结教训之后，团队得出了一个计划是：互补共生，合理扶植。

态度放缓：互补共生

明确自有品牌与其他品牌不是竞争关系，而是互补共生关系。从这一原则出发，湘夫人对自有品牌原有产品全部推翻，全部撤柜收回。

为了打造一个全新品牌，湘夫人辞退原有辅导咨询公司，重新找一个行业知名公司，对其现有品牌结构进行重新规划出全新的产品体系——他们摒弃了原有的模仿思维，而是从目标消费群体的需求出发，研究了现有品牌结构的重点与不足，针对不足点来进行产品开发。

具体来说，湘夫人对护肤、彩妆、洗浴，利用价位、功效、品质三个维度，设定了三个不同的品牌金字塔，然后将现有品牌一一对号入座，从而找出金字塔中的空白点，而新的自有品牌，则根据此空白点设计产品。

如此一来，自有品牌与原有品牌形成很好的互补作用，在销售的过程中，不但不会产生直接的竞争关系，还因为彼此互补产生十分有利的连带推荐效果，达到“互补共生”的结果。

湘夫人也趁机对现有品牌结构进行梳理，重新夺回了部分品牌的主导权，并主动中止了与部分品牌的合作。

动作配套：合理扶植

一抓品质。

湘夫人取缔了与原有工厂的一站式合作关系，重新物色新的加工厂，并设立了严格的原料采购与加工标准，譬如产品批量生产前，一定要满足三个月三个省各五十名志愿者皮肤测试合格的条件，又设立原料采购与成品生产两个部门，跟进产品的生产。

凡此种种，只为了一个目标，产品品质能说话。邓总甚至强势要求，所有管理层人员必须使用自有品牌产品，如发现使用其他品牌产品，直接清退出管理层。其意义不言而喻，你不抓好产品品质，你敢把它用在自己脸上吗？！

二抓时间表。

湘夫人为自有品牌的发展设定了科学的时间表，也就是在什么时间，对自有品牌在门店应该占据多少的市场份额有明确的规定。

为配合时间表的执行，对加盟店进货与导购奖励重新做了调整，不是说自有品牌卖得越多就奖得越多，而是越接近总部规定的比例，奖励越多。

其他品牌见湘夫人甚至出台了超额完成自有品牌的处罚规定，虽觉不可思议，但总算是放下了心思，重新将湘夫人纳入了重点合作伙伴的名单。

三抓教育。

以体验式教育为核心，湘夫人要求所有门店对员工进行一轮彻底培训，让每一位员工感受到自有品牌产品的好，并组织优秀员工参观加工厂，详细了解其先进的生产工艺与严谨的生产流程，建立起员工对自有品牌的信心。

同时向员工强调，自有品牌的出现，不是对原有品牌的替代，而是互补、增加，也就是能为门店带来新的业绩增量。

如此下来，湘夫人终于摆脱了自有品牌带来的发展困局，门店发展进入良性的增长通道。启动了全国市场布局，湘夫人从区域强店，终于成长为全国连锁。

今天，邓总放下最新一期财务报表，长吁了一口气，心里盘算着是不是应该跟某个品牌谈谈了，如果这个品牌依然如此不给力，就要告诉他们，我们湘夫人将生产一个同样的品牌来取代它了。

跨步过大，减压有道

原作者: 李刚国

对于零售商而言，追求利益的最大化无可厚非，问题在于零售门店的过度资源倾斜，急于提升自有品牌在门店的终端表现，是否有助于门店整体业绩与总体盈利能力的提升？

操之过急，莽夫行为，终究要交学费。适度减压，和风细雨，或另有天地。

1．将自有品牌作为正常的高毛利产品来看待。

即在陈列、促销等资源方面，给以倾斜，但不过度。

通常，自有品牌数量过多，陈列面、数量接近或者达到经销的产品品牌数量的30%时，门店就不再是孕婴童零售店。在消费者认知中，门店会变成工厂店、专卖店，引流难度加大。

2．客流为王。

很多门店在开发自有品牌以后，为提升自有品牌的营业额，就不允许相关产品做促销做推广。

此类经营者，明显犯了“杀鸡取卵”的错误：正是不同品牌的促销活动与不同形式的推广活动，才带来了门店客流量的持续提升；压制竞品，主销自有品牌，虽然短期内提升了自有品牌的销售量，但如果没有源源不断的新客户的加入，门店客群陷入死潭，整体营业额必然下滑。

3．门店考核兼顾单品及品类。

为保证自有品牌的成功上市，很多门店会加大对该产品的考核力度与关注度，而同时往往会忽略相关品类其他品牌产品的销售。最终出现的问题是，自有品牌的销量提升了，但是自有品牌所在的整个品类的营业额却下滑了。

4．重视连带效应。

目前多数人将目光聚焦于业绩直接拉动效应，忽视了间接成长拉动的效果。

比如侧重能够拉升门店的品牌形象、形成品牌传播的产品。或许是高质量的亲子POLO衫等，或许是自有产品出自当前市场知名产品的同一家供应商，再或是使用频次高、资源占用小、品控易实现的奶瓶等产品。

5．推广方式创新。

什么样的促销推广方式既有利于自有品牌推广，同时又有利于门店整体业绩提升呢？

对于婴童零售业而言，最有效的方式莫过于“终端资源整合”的天生优势。

比如：很多厂家或许会阻止竞品与相关品牌的联合促销推广借力推广，但通常不会限制门店的非竞争品类自有品牌的产品借力促销推广活动。

那么，周末时店内畅销的奶粉品牌在做店外推广时，门店可以顺便在店外做洗护与用品、服装类的自有品牌推广；让厂家与供应商帮我们聚集人气，我们去做品牌推广，这个推广合作何乐不为？

再如，你的辅食自有品牌，产品上市前期，最需要的是提升消费者的体验热情、增加转化率。那么，在门店开展一些满赠促销（门店消费满xx元，即送自有品牌小规格包装）或者捆绑销售（如凭奶粉购物券，即可半价购买自有品牌）等。

又如，店庆等重大节假日，用自有品牌做大型促销活动，既给了自有品牌一个大力度促销的理由，吸引了店内人气，还没有影响门店的盈利能力。

以上文献据来自于《第一营销网》