品类是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。

　　农资市场供过于求的形势日趋严峻，市场的游戏规则也越发令不同的角色表现出不同的怪诞现状。生产企业的日子似乎更加的难熬，产品多却销路不畅;流通企业老板的脸色也丧失了往常的红润，普通促销已经无法满足顾客高涨的价格预期，持续价格打击让脆弱毛利无法承受，流通企业正处于两难的尴尬境地。当流通企业滞销的产品因积压或最终过期而淘汰报废时，那是实实在在的利润损失。当市场努力搏杀获得的微薄利润被一堆烂货取代时，流通企业的付出和努力，换回来的是负资产，那么企业存在的价值就不大了。这个问题不曾被重视，是因为它的分散性、隐蔽性、模糊性，没有量化的数据，一切都被市场的销售数据所掩盖，问题在不断的发酵。随着规模和盘子的扩大，流通企业认识到危机和问题的严重性，于是品牌及产品的优化、品类管理、临期品的长效管理机制的建立摆在了老板和所有管理者的面前，这是生存和死亡的选择题，只有调整、变革，才有新的力量。

　　品牌众多、价格多样、功能重复等这些因素给农资流通企业的管理带来了难度，历史管理的粗放也是加剧了这些问题的发生，产品线的延伸、丰富，网络的扩张都在加大着管理的难度。促销工作多而全，没有对产品进行深度研究和缺乏对库存周转的风险意识，当产品在营业店面不断的堆积，销售贡献率和周转率极低的产品充斥了大部分排面位置，形成滞销，最终临期和过期。

　　农资品牌的优化就是梳理价值品牌，扶持利润型、销量型，淘汰微利型和无贡献型，进行产品的优化。先将各品牌之间重叠率高的且贡献率低、互补性差的品类进行淘汰;再将产品库存和损耗超过合理比例的，销售占比非常小的品类都列为淘汰对象，最后是重点培养增长性强的，销售占比高的产品。对不同品牌之间同一规格功能类似的产品进行分析研究，确立不同品类的权重，合理配置单品和品牌，有梯度、有互补、有主次，配合促销方案和人员等进行引导和促进，提高产品的周转率和销售贡献率。进行有效品类管理，摆脱包袱和负资产，才能杜绝一切浪费和不必要的损失。

　　在往往在现实的操作中，农资流通企业的品类管理总会避免不了陷入误区：

　　第一个误区是目标市场不确定或者错过产品最佳投放时期。

　　比如果树区、蔬菜区(蔬菜分叶菜与果菜类)、大田作物区的用肥区别。春季用打底肥、促根期用高磷、壮果期用高钾肥等基本常识都要掌握。根据掌握的信息结合目标市场确定投放产品最佳时间。

　　第二个误区是有品无类

　　有类无品，即品类管理混乱，或者不分类。如果一个流通企业同时选择一个品类的主打品牌，而没有精力不再选择其他品类，这就属于有品无类。这样的情况就导致了企业只能在一个区域市场通过一个品类来获取市场份额。而一个品类里面代理那么多品牌，到最后都会被厂家业务员收回代理权，因为精力有限。另一个引发的问题就是，没有给予农资零售终端多种品类选择，农资零售终端就会转向其他流通商。

　　正确的品类规划是两个“三”原则：即一个公司要有三个主推品牌，每个品牌里要有三个配比，同时这两个“三”都分为盈利、走量、打击竞争对手的。这样才能形成立体的品类规划，扩大市场的有效接触面，获取更大的份额。

　　实行品类管理不善会集中暴露很多问题，诸如，具有及时性信息获取、取得不正确的信息、信息传递失真以及缺乏品类管理的技巧、无专门负责主要客户的经理人等原因均可能对实施品类管理造成冲击。解决品类管理问题的思路一定要从多方面共同提升从而解决。

　　欣慰的是，近几年来，大多较有实力的流通企业都意识到品类管理的重要性，加大对品类管理的人力物力投入，进行了一系列有效的改革措施;如设立的市场部引进快消品人才或者借鉴其它行业经验，设立品牌经理专项负责一个品类，对不同区域市场进行细分打出不同季节适合的产品组合，加强对终端陈列管理，加强公司计划性保证供应链及时供应等等。(赵一沣)