消费者价值创造的两大来源

创造价值是企业的不二使命，是一个企业立足于市场的根基。仔细想想吧，哪一家优秀的企业不是因为为社会、为人类创造了价值才优秀的？当今世界上，最伟大的公司，之所以伟大，不是因为它赚了多少钱交了多少税，而是在于它创造了多大的价值。当然了，这个价值的内涵和外延有很多种了，但凡伟大的企业或公司，它创造的价值包含但不限于：是国家的纳税大户，解决了很多人的就业问题，但是最重要的价值，是因为它为人类社会主要是它的目标消费人群创造了极大的价值，解决或满足了人们的某些生活需求问题。比如我们熟悉的铁路、航空飞机、汽车，等等，这些为人们的出行带来极大的便利。

这些为目标消费者创造极大价值的企业，往往看到的景象是生机勃勃，一片欣欣向荣，公司具有勃发的生命力。相反的，那些价值创造力微弱的企业，还有那些创造的价值过时的企业，包括那些不能为消费者创造价值的企业，结果是可想可知的，不是被自己所淘汰，而是被市场所淘汰。

在商业模式的设计当中，我们企业最先想到的是，你这个企业存在的目的和意义是什么？没有你这个企业，目标消费人群会怎样？是不是离了你就不能活？说白了，就是你这个企业能够给目标消费者创造什么价值。

创造消费者价值，怎么创造？最重要的第一点就是要真正的了解你的目标消费者，只有真正了解他内心深处的需求，想他们之所想，急他们之所急。只有这样，你创造的价值才是有效的。否则就是对牛弹琴，你做的再多再好，目标消费者也不会买单。

价值来自未被满足的消费者需求

我们经常会遇到一些顾客的抱怨，如顾客会表现出不满，顾客经常会说“要是······那就更好”之类的话语，顾客对企业产品或服务的评价超出了对本行业的局限，顾客愿意为他们认为最重要的性能改善而支付更高的价格······

机会，总是以问题的形式出现，其实，我们在面对顾客的这些抱怨的时候，要换一个思维角度来看。在他们抱怨的背后，其实正隐藏着未被满足的消费需求。中国古语说“祸兮福之所倚”正是讲的这个道理。在越具有挑战性的地方，在顾客最不满意的地方，正包含着顾客未被满足的需求。这些需求，正是我们企业苦苦寻找的利润源头，也是我们企业创造价值的开始。

因此，对于我们企业来说，要有“发现顾客不满足背后的机会”的思维。去开拓现有行业中不成熟的消费者满足方式和环节，然后，根据那些未被满足的消费需求，来设计自己的商业模式，从而比其他竞争对手更早的攫取行业利润。

发现未被满足的需求，主要包含了全新的空白的需求，也包含了发现现有行业中明确的未被满足的消费需求，潜在的未被满足的消费需求，已经转移的未被满足的消费需求和未符合行业本质的消费需求。

在中国市场上，经常会有一些消费者新需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。近两年出现的平板电脑、智能手机都是因为发现了消费者新的需求，才卖得大火特火。

除了消费者需求空白点，还有就是区域市场的空白点。中国是一个非常特殊也是非常复杂的市场，中西部和东部差异、城乡差异、甚至是城市的二元结构差异，等等，都造成了中国市场的多元化特点，这些也给了企业发现区域市场空白点的机会。比如我们熟悉的娃哈哈非常可乐。就是抓住了两乐主攻城市市场而对广大的农村市场不够重视的机会，深入到广大的县镇乡农村市场，从而抢占了大量的市场份额。

当消费者需求升级的时候，也是企业发现空白点、抢占新的市场制高点、重新排座次的大好时机。

随着经济的持续稳定发展，人们收入水平的不断改善，需求不断升级。如最近崛起的绿色有机农业，就是因为消费者对健康饮食的追求升级。谁能够在有机农业当中把握先机，创造更大的消费者价值，谁就能够领跑这个新兴的具有极大发展潜力的朝阳产业。

发现消费者未被满足的需求，包括显性的和隐性的需求。在这些未被满足的消费需求中，很多是明确的、显性的，是消费者能够描述出来、并且明确地表达出来的。企业面对这种未被满足的消费需求，就需要不断的改善产品与服务的性能，直到消费者满意为止。

消费者在反映未被满足的消费需求时，有的消费需求是可以明确表达的，有的则不能明确表达，而且，有的需求连消费者本身都未能意识到，他们深层次的消费需求并没有被挖掘和满足。因此，在现有客户关注的消费需求层面之上，还有很多待开发和待满足的需求。

市场发展到一定阶段，就会有一个客户需求结构性变化的出现，此时就是商业模式创新机会的到来。比如分众传媒发现了电梯口的“无聊时间”这个需求结构，于是创新出自己的“分众商业模式”；春秋航空抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客需求结构的出现，于是开创了“低价航空”的新模式。这些国内商业模式创新，都是因为抓住了客户需求结构变化的创新。

最后，当你实在把握不准明确的、潜在的和已经转移的未被满足的消费需求的时候，不妨从行业本质角度，去分析是否还有机会，然后根据此来设计自己的商业模式。

研究行业本质的巨大好处在于，抓住了行业的本质，在企业发展出现停滞的时候，将能够推动企业成功“突围”；在企业发展非常顺利的时候，能够保证不走弯路，持续成功。

价值来自过分满足的消费者需求

满足未被满足的消费者需求，是因为一些产业存在不成熟的产品与技术，或者存在不成熟的业务模式，所以导致一些消费需求没有被满足。这其中包括明确的、不明确的以及已经转移的客户需求结构。对于这种未被满足的需求，企业需要不断地完善和改进自己的产品与服务，包括提供产品与服务的业务模式的完善。

与这种未被满足的消费需求相反的是，有一些商业模式创新是来源于过分满足的消费需求。

随着为了满足未被满足的需求的商业模式的持续改进，企业必将持续改进自己的产品服务，很多情况下，公司创新的速度比顾客生活改变的速度要快，也就是说，人们改进生活的需求一如既往，而产品与服务却在不断的改进。于是，就会出现一个现象，一些消费者所使用的产品或服务的性能“好过了头”，超过了消费者的需求，消费者的需求被过分满足。

当消费者的需求未被满足的情况下，消费者愿意为了产品与服务性能的改进支付溢价。与此相反，出现过分满足的消费需求的时候，消费者不愿意为那些进一步改进产品服务性能而支付溢价。他们常说，这种产品太复杂，搞不懂。或者说，价格太高，而有些功能又没有用。

在过分满足的市场环境中，价值创造来源有两个方面：一是针对那些过分满足的低端客户产生的破坏性价值创新的机会；二是针对那些过分满足的主流客户产生的专业化、模块化的价值创新机会。

在现有的或许多新的行业领域，通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性经营方法，都可以催生出一种新的破坏性商业模式，并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。如美西南航空公司，依靠低成本的短线飞机的商业模式，对传统的航空公司造成了巨大的冲击。同样的还有如家经济型酒店，集中资源提供“舒适、卫生、快捷、廉价”的专业服务，而砍去那些可有可无的服务选项。

针对那些过分满足的主流客户产生的专业化、模块化的价值创造机会。当产品或服务的性能超过消费者需求时，便利性、定制和低价成为不够好的东西，此时的市场要求企业必须以更快的速度面向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。

这时候，整个行业的市场格局就会发生改变，曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。模块化、标准化的专业公司开始出现，专业性公司可以在模块化的关键点提供足够好的产品或服务，利润从组装模块产品或服务的一体化公司转移到那些只控制着价值链一两个环节的专业化公司手中，如那些生产关键子系统的公司，以及那些能够整合影响速度和便利性关键点的公司。

比如我们熟悉的电脑行业。20世纪20年代，IBM的一体化模式使它成为无可争议的领导者。但是，市场却在发生着悄悄的变化，微软与英特尔则在价值链的某些关键环节开始走向专业化，并逐渐取得整个行业的主导权。（沈志勇）