医好绩效管理的五大痛

    其一，“胡萝卜+大棒”等同于绩效管理。在实际工作中，管理者往往将考核奖罚等同于绩效管理，导致只关注考核的结果，忽视管理的过程，不重视通过精细化的流程管理和标准化的规范操作实现绩效目标，导致行为短视。

    其二，目标与指标“南辕北辙”。绩效考核目标与企业经营管理目标应该是一致的。企业发展战略不明确，目标不清晰，就无法将其合理地分解为更具体和细化的考核目标，或者在目标分解的过程中由于能力或者技术的问题，不能保持目标的一致性，导致绩效管理南辕北辙。

    其三，“拔苗助长”挫伤积极性。科学客观的绩效目标是绩效管理的基础，有些管理者在制定目标的过程中往往盲目乐观，不结合企业实际发展现状，缺乏与员工的沟通，员工心理接受程度低，甚至是消极对抗，最终目标难以达成。

    其四，“双刃剑”剑走偏锋。绩效考核只关注影响企业绩效的关键行为和结果，往往被列入考核的事项才去做，不考核的方面完全不做。考核面面俱到不行，不考核没人做也不行，考核陷入两难境地，最终导致员工责任感下降，组织丧失凝聚力。

    其五，“孤掌难鸣”缺乏合力。将绩效管理完全交给人力资源部门，而作为实际的绩效管理的主体——各级管理者，不能及时发现并指导员工工作中的问题，更谈不上帮助其改进，等到已成定局，为时已晚，绩效考核失去作用。

    解痛之道

    我国传统中医用“望闻问切”四诊法，全方位了解病人的症状和发病根源，从而对症下药，快速有效地解除患者病痛。面对企业绩效管理的复杂性和系统性，借其基本理念和逻辑关系，对绩效管理进行全面的管理诊断，与“治疗病痛”有异曲同工之妙。

    望。“望而知之者，望见其五色，以知其病”，就是通过观察表象，推断内在病因。“望”之于绩效管理，就是通过观察员工精神状态、行为表现和工作业绩，推断绩效管理的导向性存在的问题与不足。比如，可以通过观察生产经营状况、员工精神面貌、现场管理情况，以及组织绩效，避免激励手段与企业战略、管理目标和绩效“南辕北辙”，充分发挥绩效管理对员工、管理者和组织的激励作用，持续推进企业生产经营和发展目标的实现。

    闻。“闻而知之者，闻五音，以别其病”。“闻”之于绩效管理在于通过听员工的真实反映，判断绩效管理对提高员工、管理者工作积极性和改善个人、组织绩效有哪些不足和缺陷，据此改进绩效管理的激励性。比如，可听闻员工对绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等问题的反映和接受程度，在“闻”的过程中既“闻悦耳之音”，也“闻逆耳之言”，更“闻建议之声”，全面判断员工对绩效管理的“接受程度”。

    问。“问而知之者，问其所欲五味，以知其病所起所在也”。“问”之于绩效管理在于通过与员工、管理者交流，了解其对绩效管理体系的认知和认可程度以及可操作性，为改进绩效管理的有效性提供依据。比如，通过与员工交流，“问不知之事”、“问所惑之疑”，真实了解绩效考核体系各个环节在实际操作中的可行性和合理性，判断绩效管理的“可操作性”，以保证绩效考核顺利推行。

    切。“切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何脏何腑也”。“切”之于绩效管理，就是正视绩效管理存在的实质性问题，通过“切之凿凿”得出结论，从而对症，开出治疗绩效管理之“痛”的良方。比如，通过“把脉”绩效管理在践行企业发展战略、生产经营目标和培育核心竞争力等方面的实际效果，系统改进绩效管理体系的“可靠性”，使绩效管理的导向和激励作用充分发挥，使之成为企业战略落地的有效工具。

    开好良方

    传统中医讲究辨证施治，对症下药，避免一药治百病，特别是对疑难杂症，往往偏方更有神奇效果。治疗绩效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因时”、“因事”、“因位”不同而开具不同良方，治疗效果方会更佳。

因人而异。在绩效管理的过程中，我们可以依据“工作能力、工作态度”将员工进行分类管理，依据各自归属的象限采取不同的管理方式和考核办法。

    对于A类员工——态度好、能力强者，绩效管理主要是重在帮其设定目标，如果干涉太多，会影响其积极性；对于B类员工一一能力强、态度差者，KPI设计要在考虑结果的前提下关注过程指标，促使其端正态度；对于C类员工——态度好、能力弱者，要突出量化绩效指标，用具体的目标任务牵引其提高工作能力：对于D类员工——态度差、能力弱者，要设计递进式指标，引领其不断提高能力和改善态度，同时对负激励措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不问让其自生自灭的做法。

    因时而异。首先，要及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标；其次，当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；再次，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出，帮助其改正和调整。

    因事而异。绩效重视量化指标，但实践中一些业务往往无法量化，如技术创新、研发等活动，因为此类工作的效果具有不可预知性，设计量化指标进行考核经常使一些研发人员收入减少，影响其工作积极性。其实，对这类不好量化的绩效指标可以增加一些柔性指标。比如我们在对研发人员设计关键指标时，增加了一些个人行为、阶段进度等考核指标，解决了因绩效难以测量而挫伤积极性的棘手问题。

    因位而异。绩效考核的真实性和客观性的特点决定了考核者必须熟悉被考核者的工作情况和业绩，所以对员工的绩效管理和考核一定要由直线管理者负责，有些企业让人力资源部考核基层员工的作法是“隔靴挠痒”，既脱离实际，也解决不了绩效差距。

    找好窍门

    美国绩效管理专家罗卜特-巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”在这一交流过程中，考核者与被考核者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。对话沟通是～门学问，掌握一些窍门，其效果会更好，进而帮助我们提升绩效管理的成效。

    注重人本管理，增强针对性。绩效对话要对不同特点的员工进行分类管理，依据其表现的差异采取不同的管理方式和应对措施。比如：对于A类员工，绩效沟通应重点着眼于对工作目标在管理体系中的位置与重要性的说明上；对于B类员工，绩效沟通重点应放在对员工的日常行为的辅导上：对于C类员工，绩效沟通重点应放在达到绩效目标方法的辅导上；对于D类员工，绩效沟通重点应放在与员工共同查找问题并就解决问题达成一致意见上，同时要加强对绩效的改善目标检查。

    注重时机管理，增强策略性。一是要选择好沟通的时机，这会让对话更有效。比如对于年度或季度绩效考核结果的反馈，通常在考核结果公布后越早反馈越好，但是不要选择在临下班或者考核对象情绪不佳时；而对于日常绩效管理过程中的沟通，要注意公开表扬，私下批评：二是利用好会议沟通，这可以满足大家对团队绩效目标达成进展及成员相互工作进展情况的了解，但应注意会议的频率和效率：三是适当利用非正式沟通机会，会起到事半功倍的效果，而且不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通其他方面的事情也能有效增进彼此的默契。

    找好关键点，把握每个阶段沟通的要点。在绩效管理的不同阶段，须把握好不同环节的沟通要点。比如在目标制定阶段，要对目标本身、绩效实施措施、所需的支持等通过面谈交流予以明确和达成共识：在绩效实施过程中，要做好关键节点沟通，并对员工提出的问题及时地反馈和提供实现目标的手段等：在绩效反馈阶段，沟通重在客观地说明对本次绩效评估的结果，已完成或未完成目标的分析，以及下一阶段的目标交流，避免带有主观地批评或判断；在绩效改进阶段，重在与员工就具体的改进情况进行交流，以及提供必要的指导和支持。作者：靳连文