这是香港的一个店。因为每一年我们会去香港考察，我们会发现很强烈的信号，SASA每一年都会有变化，屈臣氏每一年会有升级，完宁每一年都会变化，每一年都会升级的。升级是用感性语言跟图片信息传递给消费者最直接的一种理念上的强化。这种强化就像电视广告一样，我们听过可口可乐今天很有名，但是它一直没有放弃打广告。因为所有人在五年、十年之内消费者都不会忘记可口可乐，所以可口可乐要不断打广告，这就是一个品牌不断成长和保持竞争力的关键。所以我们不要认为一个门店的形象只做一次，甚至我还可以，你要不断在这个点上去突破。

    这是我们改造的一个店，这个店在一楼没有店面，在二楼有一个一百多平的店面。我们要爬楼梯才能到二楼。如果二楼不吸引你，我们凭什么上二楼。因为在对面还有同样的三家店，这是一个很重要的问题。

    所以一个好的店，包括棚顶，还有格栅。一做棚顶就要做石膏棚，连锁店的发展要做速度、标准化。灯管随便可以更换。所以在香港地铁里面看到的不是石膏棚，很复杂的系统，而是很时尚化的系统，既时尚又很动感，同时很容易打理和维护。所以你真正开一家店、两家店的时候无所谓，但是你开很多家店的时候，你的运营效率会决定你的设计方案的方式和方法。所以我们在设计上投一些钱，在研发上投一些钱，真正在经营和运营中带来的效率是很重要的。

    所以，一个零售店不要只想到差不多，其实有些时候很多东西是不一样的。我们看到这个环境能给消费者带来的感受，包括这种空间的导视，跟灯箱给你带来的运营过程中的店面的活化。你装修这样一个店面，你想改变一下，只做一个15块、20块钱的灯片就可以变一个主题。如果一个好的店面不能变，再高档的装修业不能适应经营。因为经营中最核心的东西是什么？沃尔玛、家乐福大家都知道，它是超市，它有很多种商品，它是零售卖场当中最大的市场，在20多年当中我没有看到过它的超市货架有什么变化？为什么？因为它每一个季度会高效利用标准化的货架，来不断变换出吸引消费者的活动。所以经营中最核心的东西就是变化。你的柜台，你的货架能不能满足经营中的变化，能在经营中带来标准化和运营中的便利，将是所有零售店应该考虑到的，尤其是连锁店。你说今天做了这个版本，接下来又做了那个版本，你的货架陈列不一样、高度不一样、样式不一样，你如何实现标准化。你有那个陈列图，你也执行不了。就像一个笔记本电脑是一样的，它是不能升级的，因为它的主板是在一起的。但是PC就可以变化。

    所以说，门店的环境不仅仅是设计，当然设计带来很多消费者感官上的价值。但是作为经营者来说，你也要看到一个好的方案给你带来的运营当中的成本下降以及经营当中的便利跟方便。所以这是很重要的。

    这是一个收款台的系统跟导视。

    提升坪效比，刚才提到了空间和品牌的问题。对于我们来说这个太专业了，外场的空间管理与货架空间的管理，就是这两个概念。

    什么叫外场空间管理，我跟你讲，我讲完以后，你回去你的卖场去看，外场空间很不合理。一理就理出来经营额的提高。为什么？因为不合理，它浪费了。你装修也好，做卖场也好，最重要是合理利用空间。因为你利用了空间，就可以增加效率，增加了效率，自然而然会增加效果。所以说，空间的提升是很重要的，所以我们跟一家公司也有合作，帮很多传统零售店改变它的店面。我们改变的结果，做了12年零售店的服务，服务基础很好的店面，经过我们改造以后，销售额提升了30%到80%。那你说为什么，为什么会提高这么多？我告诉你怎么提升，因为它经营了十年，经营是很成熟，但是结构不行。一个人很有潜力，但是没干对事情，这是很重要的。

    就像我一样，我做了这么多年的服务，跟很多零售店打交道。我刚刚有机会过来跟大家分享，我不是讲课，为什么我能讲，是因为我的经历跟我的过程，跟我服务的这样一个方式，我研究的事情，跟我今天给大家讲的是一样的。

    所以一个零售店经营了十多年，你拥有消费者，你拥有顾客的忠诚度，你又有好的店面，又有当地的消费人群。但是你不合理，你调成合理了，增长就很容易了。

    所以说一个基础店面，如果调整很容易形成销售额的短期增长，从100%增长到30%，改变成合理的格局了。但是它继续涨，那这个经营要调整运营、结构等等。但是我们做店面的提升，大量案例告诉我们，你的空间利用率就被增大了。

    我们看一下如何去做。

    第一个，品牌与区域的博弈。我们去过成熟的很多零售店，品牌是我们零售店里面不得不卖的东西。资生堂就是这样的，给你的照片是4S这么大的，4S店很赚钱，像汽车的4S店很赚钱的。那是单店。你是集合店，你用所有商品实现你店面品牌的经营。给你的柜台越大，占用你的坪效空间越大，然后它产生的销售额的压力就越大。消费者多样性，仅仅是一个资生堂就能满足所有的消费者吗？很多消费者就要年轻的品牌，就要时尚的品牌，就要植物的品牌，我不管你是植物生长还是SK2。但是不一定我一定是你的产品顾客。所以你看一看，同样是一个，香港的一个屈臣氏，用一个资生堂4米4的位置，在香港可以有四个品牌。这四个品牌当中假设有两个品牌是名牌，是利润的产品，还有两个是中端品牌。你一个零售店不可能经营四个品牌，三个品牌，所以最后品牌是资源，但是发展自己零售店才是核心。所以品牌跟博弈就在于这个。

    为什么你说同样在香港？欧莱雅很小的柜，我告诉你是因为今天中国的零售渠道不成熟，你的规模不够大，它给你的东西是打广告。因为它知道给你一个柜台，你要4米4，你不想卖它的货，就是这么简单。

    所以我们要达到自己的店面品牌，这两者之间是矛盾的。所以很多零售店要去看一看，不要说主销某一个品牌，某一天你的店面不能支撑它了，它会选择更好的店面。但是它因为你在当地有了消费者，它一走，你就完蛋了。所以一个合理的零售店的空间卖场管理，是零售店经营的第一步。

    像今天一样，很多人用苹果，苹果是智能手机，会下载很多程序，不卖样式，卖的是体验跟应用。但是你不买智能手机，你买一个传统手机，别人玩的微信下不到你这里来，QQ装不进去，你集成了什么功能，你的手机永远是这些功能，你说你今天会变成什么样子。

    所以说，一个经营要想改变，告诉你，第一步，把我放在最后，我觉得听了宏观、听了技术，听了方向，最终还是要落后到店的。大家听过一句话，叫做拼客不消费，永远学不会。不要上来一个厂家给你整颓废了，一个厂家给你整激情了。一回到家里，看的自己的门店就想放弃了。

    所以改变是经营门店的第一步，你不改变永远不行。经营是人、货、场。人最重要，然后是货，然后是场。我们反过来看，让很多人做的门店第一步是什么，因为我们尝试和很多人交流人，一说到人，经营者很难改变，因为他害怕有风险，他害怕这些人搞一个你再丢一个，但是我的老员工不接受，这些人走了怎么办。所以人是很难改变的，是要慢慢改变的。我们反过来说，先改变场。把你的卖场先改变，销售额就看涨了30%。然后品类一变化，就不太靠人了。通过陈列这些标准化的技术一进来，DM一进来，消费者体验好了，也就不再特别期望这个人了。然后这些人在这种环境当中开始被环境改变了。

    所以你不要认为只改变你的人，因为这些人也在你的店里边。因为你的店很落后，你发现就靠它永远改变不了落后的事实。虽然你不是有钱人，但是买几个名牌也能找到那种感觉。之所以很多人打工，买一个包要用掉三个月的工资，为什么？你说是虚荣，不是，是感觉。他拿那个包感觉会不一样，这很重要的。

    所以我觉得厂才是关键，品牌一定要记住，你的空间规划的利用率能提高，你的门店自然而然就提高，提升30%很简单。原来把两个柜台拆成了四个柜台，你说有没有提升，有没有效果。把很多货架空间当中优化出30%、20%，我们进了很多像面膜、男士这些从来不经营的品类，自然而然增长了。

    就像资生堂一样，一个店有八千个品种，你搞八千八百个都能装进去。你把你的卖场结构改变了，店面改变了，也许你可以装一万五。你每一天都再为此付出成本，只是你不知道而已。

    在香港一个位置可以摆三个彩妆，一个名牌彩妆，那两个彩妆是终端并不认识。它的氛围跟市场感觉远远比国内更先进。甚至国外，一个陈列的品牌，会在旁边搞一个钱柜。所以空间的管理跟体验实际上是所有零售店的关键。你说在日本，美宝莲摆在哪里，摆在专柜上，它连内需都算不上。

    所以门店管理是让你高效最核心的一个理由，但是因为我们中国的门店太小了，很多厂家并不重视。今天给你的资源不是有利于你的，而是有利于它的。就像强者一样，我强的时候，我会欺负你。这是一种很简单的思维。

    一个高的坪效是很重要的，我们打造出来的店，要把传统的行销店变成更丰满、更多样化的店面。而且它的品牌标识会根据货品的变化而变化，你说一个零售店从开第一家店的时候，第一年跟第二年跟第三年能一样吗，春天开的跟夏天开的跟秋天开的能一样吗，从消费者不熟悉到熟悉，能一样吗？你的商品空间越能够变化，你的经营越灵活。越灵活，你就算不是高手，你的经营成本跟尝试成本更低。就像刚才所说的，做一个事首先要分析。所有的分析跟经验决定你尝试的便利性跟成本。这是很重要的。

    所以说，我希望大家有标准的货架，不要认为没有形象，它是解决你高效运营的核心，这是很重要的。

    接下来第三点就是提升购物环境，提升购物体验。原来的零售店是什么样的，一个品牌形象柜，两边是货架。因为品牌在中间，四周卖洗涤。然后你看一看资生堂前面做什么了，摆赠品了。因为它也用不到那么大。既然结果是这样，你一开始就要想清楚，当人家给你一个很大的柜台的时候，你就要考虑需不需要这么大，我要看这个形式，它适不适合在零售店经营。

    你看日本所有的产品陈列都带有互动系统，它的信息是通过成本来跟用户交流的，我们搞一个产品就搞一个大的柜台，你说你能做多少个产品。而且你这些产品，消费者得买多少才能支撑你的空间。所以说，一个店面当中生动化的陈列是很重要的。谈到生动化，刚才提到这个问题再延展一下，提到DM。以前DM是零品加打折的东西，现在DM是因为有了屈臣氏，有了效仿的对象。DM可以变成一些小包装的东西，但是屈臣氏不仅能做DM，它做的是拿DM结构对应店内的陈列结构。搞特价的用什么产品，主推的品牌用什么形象对应。DM就像一个目录一样，真正的内容不再这个册子上，而在柜台的陈列上。

    所以如果一个陈列店光想超DM，而不去配合它，就像一本书一样，只有一个提纲而没有内容是不能精彩的。所以零售店最关键的内容就是用你的经营策略，DM就是你的经营策略，变成你的店内陈列策略，这就是一种应用。这种应用才能激发消费者，因为消费者不一定天天看那个手册，而是逛店。你发DM是为了招揽生意，但是你的店面体验是为了达成目的。什么是激发消费者？只有很少的消费者，十年前、十五年前的消费者，才会因为买一个牙刷便宜三毛钱、五毛钱冲出来排队。今天牙膏不好使了，我们这个行业又搞出一个标新立异的东西，开始送水、送面霜、送晚霜。所以说，店面的陈列系统是真正意义上能够捕获消费者达成交易的核心。而DM就当成一个目录，让消费者被吸引，你看完目录，收获内容才是真正的精彩。所以让大家了解到什么是商品的生动化陈列。你拿屈臣氏的册子不是为了仿效，而是为了做你的店面陈列。

    还有一些主题华小展架。这一类具有新的品类的产品比较好销售，像男士。男士火是因为欧莱雅在推广，不是因为今天我们行业几个品牌在做男士的产品。屈臣氏的男士区域是早在欧莱雅推广男士的前一年半左右开始在门店收买的。找一个柜台，凸显出来形成男士个人护理用品区，形成了品类组合。为什么它成功了，是因为它总能早于主流媒体前那么一点点。所以消费者总说，能在屈臣氏买到别的地方买不到的东西，是买不到吗，不是，是通过一些陈列和同光，把一些具有成长性的产品在它的店内只是通过陈列展示出来。这种展示一可以做到小众人群进行零售，第二通过小众影响大。小众的东西慢慢会衍生出大众，这是很重要的。