从单店盈利能力来看，A的盈利水平要远高于B，但风险投资却肯定会选择B。因为从商业经营来看，风险投资看中的是经营者对终端掌控的能力，而非单店赢利的能力；从企业运营角度分析，拥有的终端数量越多，企业抗风险的能力就会越强，同时，只要终端数量多了，就会有更多的盈利来源可衍生挖掘。

创造持续价值

    从风投的选择上看出，在市场布局上，拥有的终端数量越多的企业，在发展中抗风险的存活盈利能力就会突出；同样的道理，在门店经营上也要遵循终端顾客数量至上的原则；在竞争同质化的现况下，门店拥有的长期忠诚顾客越多，持续盈利机能就会更强，在竞争中越容易达到持续经营盈利。

    在门店经营中，同样注重顾客为王的道理，门店拥有的长期顾客越多，则代表门店的造血机制越强。门店的顾客有多种类型，为门店的营业创造高低不等的利润贡献率，在经营中该如何合理对待不同贡献率的顾客呢？

    如今的市场，竞争同质化日趋严重，很多门店经营的产品、品质、价格都大相而同，在没有商业模式指点的前提下，打折促销成为门店笼络顾客的主要手段。门店经营中一般会碰到两类顾客，一类是低消费额的客户群，这类客户因为消费客偏低，对门店的利润贡献率较小，我们称之为低毛利贡献型顾客。

    另一类是利润类顾客，客单消费额较大，是门店主要利润来源群体，也就是我们所喜欢的高毛利贡献型顾客；两类顾客各有各的益处，门店经营者要合理对待好这两类顾客，以使其分别达到对门店的合理贡献。

    门店销售应该遵循逻辑模式来进行，如果将门店顾客分类成三个象限的话，大多数的门店销售重点工作集中在第一、二象限内，更多的在第一象限单纯满足顾客基本需求与争取更多数量的顾客象限内，却忽视了第三象限增加顾各价值的重要性。

    在第一象限内的纯粹的需求式导购销售，使顾客处在基本的商品选择上；第二象限的顾客是潜在的高销售产出的群体；如何将第一象限内的顾客转换成高销售、高毛利贡献的群体，就是要利用好第三象限的增值服务，门店经营者必须强化第三象限的价值服务，有效为顾客增值创造顾客持续价值，从而达到提升贡献率的结果。

消费类别划分

    在逻辑模式的指导下，门店可以用三个方式来进行顾客的收集与利润产出的模式设计。如：从毛利贡献率大小顾客划分来进行规划：

    低毛利贡献型顾客。本类顾客消费偏向于低价、低折扣产品，尤其对折扣产品购买兴趣极大，合理利用好低贡献率顾客也会提高门店的经营益处，通过发展折扣极低的典型会员收集来达到现金流顾客的数量，例如，可与低毛利贡献的部份顾客签订长期合同协议，为此类客户提供指定柜台的超低折扣产品（仅限典型会员），只要顾客保证每月最低的消费额度(如每月最低消费100元，允许分时间支付或预付)，可直接享受超折扣会员待遇。

    这种方法的益处是有保障的快速增加货品周转速度，周转率增快后，使门店经营者可以向上游索取更多的进货折扣或账期，从而弥补利润。

    应该明确，门店收益=增强现金流+增加货品周转率+增加与上游议价能力来换取利润。

    为高毛利贡献顾客增值。门店可根据自身情况制定高贡献率顾客标准(如每月单品5个以上或月消费次数3次以上/消费额度累计1000元以上），对达到此标准的顾客实行VIP级别待遇，VIP顾客每个月可享受一次规定额度内的赊账服务，对随身现金不够的顾客可采用VIP信用延迟付款，或提供同城送货到户的服务。

    建立顾客价值分析系统。门店在经营中，会掌握大量的客户资料，但有的资料只是简单地被放入档案袋内保管，并没有引起经营者的重视，门店偶尔做的就是在顾客生日、或新品到货时给客户短信通知，这样的方式很难系统地提升顾客价值；门店应该用财务分析的方式来与门店销售人员进行更密切的配合，倾注更多的精力来分析与客户交互过程中所得到的数据，深挖顾客的价值。

    通过对销量统计分析，就可以从表中发现每名顾客单月的消费金额与客品数（购买的单品数量），财务人员应该指导门店销售人员每月分析顾客当月的客单、消费情况，将每名顾客的月均消费情况进行统计，制成会员销量统计表。

    有了分析报表，就可以清楚地看出顾客的重复购买率，销售人员可以随时将顾客每月的购买行为进行登记，如发现顾客当月有流失，应快速查找原因，分析顾客流失原因，并做出针对流失顾客的促销或服务政策吸引顾客光顾消费。

    通过顾客的销售分析可以准确地归类出优质、普通现金流顾客，可以与以上提到的相互分类使用，普通现金流顾客用低价将其牢牢拴住；对优质客户就使用增值服务，提升顾客价值，强化顾客忠诚度。

    门店经营者要有操作市场的远见，合理利用好不同贡献率的顾客，只要商业模式周密，一样可以创造出让市场目瞪口呆的发展空间。