联纵智达研究院 马永宾

　　经销商目前在中国的存在是必然的产物，并且也是未来产业链中必不可少的中间环节。随着国内快消品行业竞争格局的转变(比如饮料企业的竞争格局就比较明显，份额主要集中在几家强势的全国性企业和个别省市强势区域品牌，全国强势品牌有两乐、康师傅、王老吉、统一、哇哈哈、农夫山泉等，区域强势品牌有崂山、润田、达利园、今麦郎、怡宝等)。市场竞争激烈程度的加剧，部分强势的饮料企业开始了深度分销，有些厂家直接服务零售终端，经销商的职责甚至被弱化到物流配送及垫资的位置。不论厂家企业采用什么样的市场营销模式，最终还是需要有经销商的存在，只是经销商介入的深浅而已。而经销商介入的深浅虽然取决于厂家企业的营销模式，但厂家营销模式的执行及最终效果还是需要厂家企业的资源匹配能力，比如两乐。很多企业也在研究两乐、哇哈哈等企业的营销模式，也都知道里面的操作步骤和根源，而并没有出现模仿成功和持续发展的上百亿企业。所以很多好的榜样企业所成功探索出的营销模式并不适合每个企业的经营，因为受到市场介入的时机、企业的资金实力、团队销售力、传播推广投放的力度、产品的静销力、生产成本、价格体系的合理化等因素的影响，甚至企业的人脉关系都会影响企业营销模式的效果。

　　所以那么既然经销商必然存在，经销商也有上亿规模的公司也有上千万或百万的商贸公司。在为企业服务中，必然会接触到一些经销商，在与经销商的接触中，发现不论是上亿的经销商还是上百万规模的经销商，在问及经销商的成长经历、生存现状和未来发展时，都面临一些共同的特性。

　　了解经销商的这些共性特征，对我们专业咨询顾问主要有两方面的重要作用。首先为了更好的为服务的企业提供更有价值的咨询服务，要了解一些跟企业相关的经销商的生存现状及未来的发展趋势;另外上亿规模的经销商企业在国内有上百万家，也是我们咨询公司开拓和咨询顾问服务的一个重要群体。

　　1. 经销商企业成长经历的共性特点

　　在企业咨询服务中，通过接触了解众多经销商的成长经历，绝大大部分是从

　　以下5个方面成长经营起来的。

　　原来从事零售店或开商店的小老板转型的经销商²

　　原来是生产厂家企业的业务人员转型的经销商²

　　原来跟经销商打工，后来熟悉其中的经营后自己另立门户做经销商²

　　有亲戚是做经销商的，就从事与之相关的产品经销商²

　　有一定特殊关系、社会背景资源的人员从事经销商²

　　在了解众多经销商的成长经历中，以上5种情况下起步的经销商是比较多的。

　　比如成都的海泰商贸就是典型的零售店老板转型的经销商，老板胡总92年在农贸市场开食杂店，在经营食杂店期间，给周边的一些酒店配送日常的调料、饮料，到了2000年左右服务的酒店有一定数量后，就成立商贸公司开始做经销商专门为酒店供酒水。江西垠川商贸的李总原来是南昌啤酒厂的一名业务员，后来有一定的客户和销量后，就让厂家独立生产了一款产品做代理经营。成都新天丰和武侯酒行经销商有着丰富的社会背景，而从事的经销商。

　　当我们在与经销商接触中，问及经销商的成长经历时，经销商会很高兴的向你讲述他的成长经历，及在成长中遇到的挫折和经历的辛苦。当我们了解他们有今天的成就，多则上亿元的规模，少则上百万，其实我们也只有发自内心的理解和敬重这些经销商，才能真正跟他们之间产生共鸣。

　　2. 生存现状的共性特点

　　当了解经销商的成长经历，与之产生共鸣后，作为专业咨询人士就应该了解

　　经销商目前的生存现状，以便能够让经销商觉得我们身上有他需要的，也就更能体现我们的专业价值。

　　经销商所处的成长阶段不同，面临的生存现状也有很大的差异;而每个阶段的经销商面临的生存现状也有着很大的共性特点。

　　举例：

　　(1)作为零售店刚起步的经销商阶段，找到适合的产品并拿到经营代理权是关键。(南京翠水经销商陈老板，是江苏加油站系统领导的表弟，在偶然的机会接触到润田翠水，并借助资源关系进入经销商行列，通过两年的经营，现在正处以快速发展，现在正在寻找更加适合销售的产品阶段，来丰富自己的产品线)。

　　(2)作为有一定规模，年销售额在1亿元左右的经销商，开始有自己的营销团队，产品线也比较全面，渠道也比较固定，这个阶段的经销商如何找准发展方向，向企业化经营转型是关键。

　　(3)… …

　　总之作为咨询公司从事专业咨询的人员，只要为厂家企业服务，就无时无刻不与厂家企业的经销商接触，了解处以不同阶段的经销商，了解经销商处于该发展阶段的生存处境(劣势分析)对我们咨询顾问来说非常重要的，具体分析在第四板块中会做详细分析，在此不做过多阐述。

　　未来发展面临的共性特点

　　在新营销环境中，市场的竞争激烈程度及行业格局势必会使厂家企业面临变革，而厂家企业的变革又迫使经销商不得不面临新的变革。厂家企业的变革势在必行迫使经销商变革的潜在原因：

　　零售商的力量越来越强大，终端的作用日益突出，经销商掌控终端的能力又比较差，为了通过抢占终端来抢占消费者，厂家企业只能选择费钱费力的深度分销。p

　　面对“渠道扁平化”的发展趋势，厂家企业直控二批和终端也是不得已而为之的策略。p

　　经销商如何应对厂家企业的变革就是一个必须面对而无法回避的课题。渠道管控是大势所趋，今后随着竞争的不断加剧，会有更多厂家(特别是有实力的企业)对经销商的下游二批渠道进行控制。经销商应该认识到这是渠道变革的潮流，要以平和的心态去面对，既不要气急败坏，也不要消极等待，而应该主动变革营销模式，积极与厂家沟通，并在变革中找到自己的位置和发展方向。

　　根据全国经销商的转型发现，经销商的最终归宿无非以下八种形式。

　　(1).贴牌，创建自有品牌

　　自建品牌的优点：Ø

　　降低进货成本，增加价格竞争力;p

　　实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展;p

　　贴牌的条件：经销商要求具备一定的基础，经销商个人对企业发展的整体Ø

　　把握，以及一定的资金和品牌管理能力。

　　(2).聚焦，做细分市场的领导者

　　聚焦，做细分市场领导者的优点：Ø

　　避免资金分散、提高投入产出比;p

　　树立专业化形象，产生聚群效应;p

　　选择此方向的条件：Ø

　　经销商一般有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。

　　(3).补缺，深入农村大市场

　　农村市场是深度营销的目标市场之一。Ø

　　选择此方向的条件：经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，Ø

　　但原有渠道在农村市场已经有了一定的基础，可以进一步扩展。

　　(4).物流代理商

　　部分厂家企业开始直控终端和掌控渠道，这也经销商失去渠道的掌控权后，利用自己物流的优势，解决厂家的物流为主要工作，挣钱盈利。

　　(5).联盟

　　与厂家企业共同创造事业，对一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但知名度不高的厂家进行深度合作，是不错的。Ø

　　联盟优点Ø

　　非知名厂家产品一般具有价格竞争力p

　　提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的回报p

　　选择此方向的条件：Ø

　　同样经销商一般有一定的发展经验和实力积累。

　　(6).进军上游产业，打造厂家品牌

　　在具备了一定的资金实力和渠道资源后，部分经销商尝试进入上游产业，从“行商“到”建厂“的转变，打造厂家品牌。Ø

　　(7).进军下游，做零售业或连锁

　　从幕后走向前台，方法有两种：Ø

　　利用自己的资金人力独立布点;p

　　利用自己的品牌和形象发展加盟。p

　　后者需要经销商除了具备一定的资金和品牌实力外，更要有很高的管理水平

　　选择此方向的条件Ø

　　经销商要有规范的经营思路和资金实力;

　　(8).退出

　　另寻出路

　　所以，经销商的未来发展最终的归宿大致就这几种走向，咨询师还是要能够简单的描述出接触的经销商，通过优劣分析，最终发展的方向。

　　3. 经销商经营发展壮大的思考

　　不同经销商的分类

　　从个人的理解来说，经销商的分类应该有不同的分类标准，比如按行业分类，饮料行业的经销商、日化行业的经销商、家电行业的经销商、化工行业的经销商等。在此由于要对经销商经营发展方面进行的一些思考，同时自己又是服务的饮料企业和经销商为居多，所以我按经营规模分类(即发展所处的阶段分类)：比如年销售额在5亿元以上、年销售额在1亿元以上、年销售额在5000万元以上、年销售额在500万元以上、准备向经销商转型的个体户或零售店。

　　不同类型经销商发展的思考

　　经销商经营规模的不同(即所处发展阶段不同)，生存的现状也各不相同，当然未来的发展路径也有差异，经销商关注的重点也不同。只有了解了这些，才能找准与经销商沟通的焦点，切准经销商的难点(即经销商的困惑和迷茫)

　　4.2.1 年销售额在5亿元以上规模的经销商

　　优势：(在超过5个亿的经销商接触中，成都壶中岁月和新天丰是比较典型的代表。该企业是在为润田招商中接触到的两家经销商。)

　　有自己独立的经营团队

　　丰富的产品线，并且产品组合已经趋于合理化

　　销售渠道比较全面，并且在渠道中有自己特有的资源优势。比如独立掌控的团购渠道或特通渠道

　　雄厚的资金实力

　　强势的渠道分销能力，在短时间内能快速把产品铺向所辖渠道

　　充足的物流配送能力

　　广交的人脉资源，这点非常的突出，这些企业老板基本上在社会上都是有一些背景和广交的人脉资源。

　　劣势：

　　缺少企业化经营的理念²

　　上至经销商本人下至员工，都以为自己是经销商，不是企业厂家，并没有像生产型企业那样有自己明确的公司愿景、公司规划、企业文化等理念的日常灌输和宣导。

　　营销组织力比较弱²

　　比如公司的组织结构不合理(这个规模的经销商基本上是以营销为中心，甚至部门没有统一的标准，有些以渠道为分类标准、有些以产品为分类标准，甚至有些部门的设立是渠道和产品混在一起的设置，比如对酒店渠道设置一个经理，而对某款啤酒产品又设置一个经理，导致酒店渠道经理和啤酒产品经理的交叉和重复。在出现责任时相互扯皮推卸责任，销售业绩出现时的争相邀功。)、没有一套完整的招聘培训体系、缺少科学的考核机制等。

　　没有自己独立的经营品牌²

　　没有自己独立的经营品牌主要包括两个方面的内容，首先经营的产品不是自己的生产线生产，是生产厂家的品牌，在终端消费者和零售商心中，经销商和所经营的产品之间没有联想认知。比如经营达利园产品的经销商垠川商贸使消费者和零售终端不知跟福建达利园厂家企业之间有什么关系。有些有眼光的经销商会让厂家生产某款产品的子品牌归经销商独家经营，壶中岁月(剑南春旗下的子品牌)就是一个例子。另外经销商的品牌在零售终端有一定的认知，但在消费者心中却是一无所知，并且经销商销售人员在做终端或零售渠道服务时，根本就不提经销商的名字，绝大多数是以厂家的身份来做维护和服务。比如到了酒店渠道对经营的啤酒服务时，会自我介绍说我是某某啤酒公司的，请问最近销售怎么样?… …

　　公司治理结构的落后²

　　规模在5亿元的企业，公司一般都是经销商本人通过多年的小本经营

　　发展起来的，法人是自己，公司经营自己说了算，也能引进一些职业经理人，但却无法做到有效的充分授权。

　　举例：与壶中岁月经销商张总的沟通过程简单描述(企业背景介绍——壶中岁月主要经营剑南春子品牌太平盛世壶中岁月，现全国有5家分公司，主要的经营模式是全国活动的赞助、强势的分销渠道、独立的经营团队。)

　　问：张总的渠道、团队这么强势，现在一定在快速发展?

　　张总：这几年的发展是很快，现在全国有5家分公司，只是现在开设5家分公司后，每个分公司都不盈利，甚至在亏损?(比较困惑的问题)

　　问：5个分公司的负责人现在管理每个区域跟你之间有没有一个明确的分工，比如哪些是需要你审批的?哪些是他们权限范围之内的?

　　张总：像比较大的一些事情我会过问，平时经营上都是分公司负责人说了算。

　　问：张总，你的公司结构需要优化。现在你的分公司负责人实际是在独立经营一个区域，而他们又是一个打工者的心态在做着老板的工作，你可以通过两个途径来考虑，首先拿出假设5%的股份来吸纳5个分公司的负责人，每年参与公司的经营成果，让他们对经营区域的销售额和利益挂钩;另一个方向是把5个分公司转变成5家独立的公司(像二批分销商)，分公司负责人为法人，公司控股，每年向公司缴纳一定的利润。至于是那种更加合理需要张总对你现有的渠道、团队、产品进行有效的匹配梳理，最终明确哪种方向更加适合公司现在的发展。只有解决了这些问题，我们才能最终发展经营自己的品牌。

　　年销售额5亿元以上经销商发展的思考

　　通过对年销售额在5亿元以上的经销商优劣势分析，通过优势来规避和解决面临的经销商困惑，在操作细则上通过对渠道、产品、团队的有效梳理，针对劣势和困惑有效的、逐次的解决经销商的困惑。

　　4.2.2 年销售额在1亿元以上规模的经销商

　　优势：(在超过1个亿的经销商接触中，江西垠川是比较典型的代表。)

　　开始有自己独立的经营团队

　　经营的产品比较稳定，产品类别趋于明朗

　　产品的年利润处于平稳中略有增长

　　掌控一些强势的销售渠道，并且在渠道中有自己特有的资源优势。(比如江西垠川掌控着南昌850家高端酒店1年将近1个亿的买场费用)

　　雄厚的资金实力

　　充足的物流配送能力

　　同样广交的人脉资源

　　该类经销商的劣势：

　　同样缺少企业化经营的理念²

　　产品线组合中有一款高占比产品，即产品组合的占比结构面临较大的反差(比如垠川商贸，啤酒占年销售额80%以上，其它红酒、白酒、饮料不足20%)²

　　营销组织力比较弱²

　　没有自己独立的经营品牌²

　　渠道不够丰满，缺少渠道的互补，导致有些产品无法引进或全面铺开²

　　(由于江西垠川在高端酒店销售高端啤酒，而引进的达利园产品却是大流通产品，导致产品与渠道之间、渠道与渠道之间无法有效的配合和互补。)

　　规模在1亿元的企业，同样公司一般也是经销商本人通过多年的小本经营发展起来的，法人是自己，公司经营自己说了算，也能引进一些职业经理人，但却无法做到有效的充分授权。²

　　举例：与江西垠川经销商李总的沟通过程简单描述(企业背景介绍——江西垠川主要经营南昌啤酒、达利园系列、四特白酒、张裕等产品，经营区域主要在南昌市及县区，掌握着南昌850家酒店1个亿的买场费用，独立的经营团队。)

　　问：李总的酒店渠道、团队这么强势，现在正是快速发展的阶段，但是占你80%份额的支柱产品南昌啤酒连续08、09、10三年销量都没有增长，而你的啤酒市场份额已经占据78%以上，在县区份额占比更高，同时在南昌又面临着强势的雪津、青岛啤酒等品牌的高市场投入，你的发展现在应该面临很大的压力?

　　李总：这几年应该说垠川根本就没有发展，现在南昌啤酒又提出南昌深度分销，建立团队直接参与到酒店以外的渠道管控，所以南昌啤酒不增长，我就算是基本没有什么发展?而现在啤酒的投入费用越来越大、利润开始受到影响，所以现在最困惑的就是垠川怎么发展?未来的发展方向和路径是什么?(比较困惑的问题)

　　问：现在首先要做的是江西垠川产品结构的梳理及占比调整，2011年争取让啤酒的占比为7:3。要调整这个比例就需要维持啤酒市场销量的情况下，加大其它产品的销量;同样要加大其它产品的销量就要开拓新渠道(南昌2万家流通渠道);要开拓新渠道团队的组织结构、考核就要相应做出调整和优化。

　　年销售额1亿元以上经销商发展的思考

　　通过对年销售额在1亿元以上的经销商优劣势分析，产品的梳理、渠道的丰富和与之匹配的营销组织力就成为解决经销商发展的一个关键。

　　4.2.3年销售额在5000万以上规模的经销商

　　年销售额在5000万以上的经销商优势：(在超过5000万的经销商接触中，成都海泰和成都武侯酒业是比较典型的代表。该企业是在为润田招商中接触到的两家经销商。)

　　开始有自己20-30左右的经营团队

　　产品的年利润处于快速增长

　　开始有一些固定的销售产品

　　掌控一些强势的销售渠道，并且在渠道中有自己特有的资源优势。(比如成都海泰服务着成都200家的A类酒店和KTV夜场;成都武侯酒业服务着成都1000家团购单位和400家固定团购。)

　　资金实力相对充足

　　充足的物流配送能力

　　渠道资源开始转化为人脉资源

　　该类经销商的劣势：

　　经销商本人不知道未来的发展趋势²

　　产品线组合中每款产品所承载的使命不清晰²

　　销售团队无法独立完成整个销售过程，需要厂家业务人员的协助²

　　同样渠道不够丰满，缺少渠道的互补，导致有些产品无法引进或全面铺开²

　　规模在5000万的企业，同样公司一般也是经销商本人通过多年的小本经营发展起来的，法人是自己，公司经营自己说了算，也能引进一些职业经理人，但却无法做到有效的充分授权。²

　　举例：与成都海泰经销商胡总的沟通过程简单描述(企业背景介绍——成都海泰主要经营原浆啤酒、红酒、白酒等产品，经营区域主要在成都市区，服务着成都200家的A类酒店和KTV夜场，20多人的经营团队。)

　　问：胡总的成都200家酒店渠道、团队这么强势，现在又有厂家的支持，正是快速发展的阶段?

　　胡总：的确这几年应该说是海泰公司快速发展的几年，并且销量、利润都是最好的。但是经营的产品有几款不是从厂家直接拿的，而是从总经销哪里进货，价格方面没有太多优势，所以想从厂家直接代理运作，所以去年投资郎酒了200多万，想独立做一款低端产品，后来没有做成功。另外我现在经营的酒店渠道需要垫资，大约有2000多万在渠道中，所以我的团队成员主要就是收回款。酒店的投入费用、应收账款、销量与酒店的经营有直接关系而与业务人员关系不是很紧密，所以现在员工的积极性和主动性受限比较严重?(比较困惑的问题)

　　问：胡总，作为经销商你觉得你往上游介入到厂家，跟厂家联合开发一款属于你个人的产品品牌难还是往下游开发渠道难?比如你投资郎酒200多万开发一款低端产品，首先这款低端产品跟你经营的成都A类餐饮渠道和KTV夜场不匹配;就算产品开发后，由于产品是你个人的，你要想操作成功需要投入很多的市场费用，你需要有足够的资金支持和市场投入;另外要接新产品需要跟知名厂家企业合作，而郎酒你投入的200多万，估计也生产不出太高端的产品，找不知名的小企业，又不划算。所以走上游的难度要远远大于你开发渠道，引进产品的难度;并且作为经销商只有控制着更多的渠道才有话语权，才有厂家愿意投入费用支持你操作市场，借用你在本地的资源。

　　刚才你提到你现在服务的成都A类餐饮渠道和KTV夜场需要垫资，这是肯定的，因为操作这些渠道就是需要有充足的资金，另外你团队受到渠道特性的影响，没有积极性，其实是你没有找到考核他的方法。比如业务员服务成都红杏酒店，该酒店以往3年投入的费用、月度销量、月度回款额等都是有参考数据的，那么今年这个业务员在费用投入上、月度销量、回款额比例上你可以设标准的，符合正常范围之内，为合格;反之赶快找出原因，是酒店经营的问题还是竞品在做活动或酒店内部出现问题，及时调整。所以要解决以上你提出的问题，你未来3-5年的发展思路是：维护餐饮、大力发展团购、深度精耕分销、拓宽其它渠道;当然要实现这个思路，需要你引进一些与渠道适销的产品来填充丰满渠道。

　　年销售额5000万以上经销商发展的思考

　　通过对年销售额在5000万的经销商优劣势分析，明确经销商的发展方向，通过大量引进和淘汰新产品来拓宽和填充丰满渠道是解决经销商发展的一个关键。

　　4.2.4年销售额在500万以上规模的经销商

　　年销售额在500万以上的经销商优势：(在为润田服务中超过500万的经销商接触中相对比较多。)

　　开始有自己10左右的经营团队

　　产品的年利润相对比较稳定

　　掌控一些常规或强势的销售渠道，并且在渠道中有自己特有的客情关系

　　物流配送能力一般

　　该类经销商的劣势：

　　资金比较紧张，经常被占用²

　　经营的产品比较多，但销量都不大²

　　销售团队无法独立完成整个销售过程，需要厂家业务人员的协助²

　　同样渠道不够丰满，缺少渠道的互补，导致有些产品无法引进或全面铺开²

　　规模在500万的企业，同样公司一般也是经销商本人通过多年的小本经营发展起来的，公司经营自己说了算。²

　　年销售额500万以上经销商发展的思考

　　通过对年销售额在500万的经销商优劣势分析，只需要分析出经销商现有渠道的所有资源，和适销渠道的产品，使产品在渠道中做到快速动销，精耕现有渠道，逐步拓宽新渠道。即年销售额在500万以上的经销商就是在现有渠道中做销量。

　　4.2.5 准备向经销商转型的个体户或零售店

　　在为润田服务中经常接触到一些个体户或零售店老板，中间也经常聊到一些将来的发展。其实大部分都是一些没有太多想法的人。而不论是上百万的经销商还是上亿的经销商大多都是从个体户或零售店做起的。当前社会有个现实，随着社会的发展，很多行业的集中度都已经很高，产品也很成熟，各种经营业态也都不算新颖，产品的利润也开始处于合理化，跟早期的经销商相比起步虽然会更加的艰难，但也是有方法可循的。

　　准备向经销商转型的个体户或零售店的优势：

　　有自己的经营门店

　　门店销售的产品比较多

　　每天会接触到经销商、厂家的大批业务员，并与他们之间有着一定的客情关系

　　门店经常能够覆盖一些周边的常客或重复购买的消费者居多

　　准备向经销商转型的个体户或零售店的劣势：

　　资金比较紧张，经常现款现货²

　　经营的产品比较多，但销量都比较分散²

　　基本上都是坐等业务员上门理货²

　　准备向经销商转型的个体户或零售店的思考

　　通过准备向经销商转型的个体户或零售店的优劣势分析，其实个体户或门店零售店还是有机会能够成功转型为准经销商的，要想成为经销商必须有出量经营的几款产品。在门店里面销售的产品有一线品牌和二三线品牌，从二线品牌中找出两到三款作为重点推荐产品，比如店面打堆、重点张贴海报、加大陈列面，饮料作为重点进冰柜产品，使二线品牌的销量比较突出，即以二线有潜力的单款品牌为主推产品加一线畅销产品自销相结合。赢得二线品牌厂家的好感，逐步上升为分销商或二批商。

　　上升到分销商或二批商时，就可以向二线品牌的厂家提要求，安排厂家派业务员协助，逐步开发新渠道，成为一名小经销商。用心经营，从小逐步通过渠道的增加、渠道的深耕、产品的丰富、团队的逐渐成形，最终成为上百万的经销商。

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