联商专栏：在商业的世界，生存和发展是第一原则，我们所有的挑战、折腾、坚守乃至妥协，都需要找到自己的空间，活不下去，一切都是扯淡。

从认知层面，内求是第一空间，比如减员增效，卖身或整合，本身还是在行业之内；向外是第二空间，比如产业链延伸、跨业态、跨场景等，能力已经走出了企业原有幅度；而更广阔的时代，是发觉第三空间，从更为立体的角度，思考企业的未来。

但商业的现实，是在越来越多的领域，我们的生存空间都在不停受到挤压，所以一二三可能企业都要去争取，境界不同，做不同的事。

一、寻找空间，首先要从自己的空间中跳出来

上月，很多公司都召开了年会，可能很多听会的人都有这样的感觉，80%的公司年会80%的内容，都是废话，真正指导企业走出去，长出来，永远在现有的空间之外，并且所有眼见的市场，1~2年失速可能都是必然，而能剩下的，可能是那10%的头部和还未长大的后10%。

任何市场都存在三波，一波野蛮生长，一波效率提升，一波市场整合，这是人、企业和市场内在的逻辑周期，也是我们对事的认知周期，所以，企业从自己的空间跳出来，到底看什么，也事实是分三段来分解：

1、业态红利期：本行业野蛮生长的领域及要素有哪些，赶紧进去。

混沌李善友教授同样的观点是，哪里有行业的十倍速增长要素，哪里就是机会。就超市零售业来说，分品类、形态和市场层级三个角度看：

（1） 生鲜品类，从2万亿到5万亿，还有超过60%以上的市场增量空间；

（2） 休闲食品增长要素，过去年均15.9%的复合增长率；

（3） 健康食品增长要素，连续数年30%以上的速度增长；

（4） ……

形态角度：

（1） 小业态店增长；

（2） 前置仓形态增长；

（3） 平台模式企业的增长；

（4） ……

市场层级：

（1） 一线市场创新店、个性店；

（2） 二三线市场升级店；

（3） 四五线市场传统升级店；

如果这三个维度进行组合，企业便可以进行自己的市场机会定位，创业要选高频、刚需、大市场，零售的空间也是如此。具体的企业，需要判断的是，我所在的城市，有哪些零售行业大的机会？

2、效率竞争期：本行业可以十倍提升效率的环节有哪些，赶紧投入。

对零售行业来说，效率提升的空间点一在于技术，二在于组织能力。今天，线上线下概念认知已经形成融合，但大部分企业内部，业务操作仍是两条线，可能过去线下还没有玩溜，今天在加个线上，问题一样的非常之多。所以从这个角度，不管是线上还是线下，今天总体上还是有大把的机会----如果企业能真正对效率形成关键认知，改善就一定有方向。

（1）营运效率如商品周转、服务、价格竞争力，企业其实都知道问题在哪，最重要的是企业真的有心去解决吗？

（2）供应链效率如到货率、新品更新率、渠道竞争力，企业真正能与供应链共赢吗？

（3）组织效率如人效、创新结果等。

这是个被企业谈烂了的话题，但也是组织永远需要面对的问题，企业需要内省，持续的内省，我是不是真的那么有效率？

3、行业整合期：行业内哪些力量可以合并、组合或整合，赶紧链接。

整合别人或被别人整合，这是大卖场今天必然的选择，2017年已有的站队，今天态势还未见底，2019仍将继续。

但关于整合，我们过去也有很多探讨，不管是互补逻辑、共生逻辑或是灭国逻辑，对整体市场来说，腾出空间，一定会有渠道和力量去承接，重要的，那是不是你或你的企业。

以上认知，我们只是在探讨市场空间的总盘子大小，而这个总盘子，还一直有个结构力量值得重视：

1、现有市场渠道的结构占比，它会导向这个市场玩家发展的战略选择，像4万亿的餐饮市场、3.5万亿的生鲜市场、1.2万亿的休闲食品市场，一定会促使越来越多的玩家入场、现有玩家的加速及新入场者的创新，企业在这种结构中面临的冲击，可能是加速性的。

2、现有市场的品牌玩家结构占比情况，头部效应明显的市场，进入者可能更少，但边缘创新可能会有不断的灰犀牛出现。

3、企业自己所处市场的渠道及玩家结构占比，这代表企业能够触发的市场空间。

所以，如果跳出来，从行业、市场、本地市场及本企业不同视角进行思考，至少企业知道自己所从事的事业，在哪一个总盘中，也会导向企业，是扩充市场为主、提升效率为主还是自己转行算了。

二、寻找空间，还是需要行动上的勤奋。

发现了空间，企业需要谋局，更主要的，还是要勤奋。过去面对很多行业革命的机会，很多尝新者和顽固派都有挫败感，可能核心来说，是懒。

（1）缺乏本质性认知。我们所有人都知道，零售业本质是价值，核心是人货场，但多少企业嘴上、心里和行动上是一样的呢？即使表现一致，彻底度又有多少？如果过去粗犷发展，今天还不能回归冷静吗？

（2）投入上慵懒。包括时间、精力、资金、人才和技术，我们认为核心在企业的驱动力量---企业老板，但多少人是亲自挂帅的呢？或者能够投入很大的精力找对人，形成如亲自挂帅一样的效率？

（3）解决问题过于简单化。简单的学习、简单的抄袭、简单的用人、简单的试验，所以市场只能给你一个简单的结果。

（4）缺乏勇气。多少企业敢向传统供应链积弊说不，敢自我革命，哪怕不要革命，即使简单有效的改革也好？失败总有理由，失速的行业和企业，可能有更多的理由。

（5）规模化借口。

……

不要假战略、不要假勤奋、不要形式主义、也不要浅尝辄止，这些，其实只有企业自己去反思了。像一个人要改变一样，企业要变身其实非常困难，绝对不是我们上面的诘问或反思能够解决的，他事实上一直是领先认知才能形成的，对于人，对于事，对于人和事的超级链接。

所以，行动上的勤奋，一定需要嫁接思维层次的升级，企业如人，最后又回到那些关于人性、关于机制等基础性问题上。

（1）有价值的勤奋比盲目努力更重要。朱靖雷先生在混沌大学一次演讲中用零售三角解析了零售发展的轨迹：“廉价---多选---便利”一直是零售企业的价值选择，企业行动上的勤奋，到最后应该转换为鲜明的价值飞轮，我们的企业，在追求什么？

（2）基于阶段的勤奋会让企业成本有更多的效益转化。任何业态的发展，也一直有个三大步：数量阶段、质量阶段到艺术阶段，任何商业领域都会有个从硬件到软件的升级过程，企业永远需要勤奋的体察消费市场的下一波需求。

对企业来说，有时很大的努力就是解决逻辑悖论的，像零售三角，过去，百货商场只有多选，没有便利和廉价→大卖场、电商出现解决了丰富和廉价的问题，但解决不了便利难题→新零售融合解决了便利、廉价和多选的三重问题，这代表着行业的升级；而企业的升级还需要一个有质量到艺术的过程，而这些，可能是企业抓取空间，要在行动上的勤奋点，更要勤奋的行动！

三、寻找空间，需要与自己的资源和能力结合起来。

我们一直在探讨一个现实，把看到的空间，转变成自己的空间，最终要靠企业自己的能力和效率，由此形成企业的发展飞轮。我们会看到目前市场很多明星公司的风光，那是别人资源和能力积累的动能促进了品牌飞轮，而我们自己的机车，总归要务实的着地飞行。

（1）需要理想，需要杠杆，也需要务实。

这句话， 更加强调务实的重量，每个企业都有自己不同的资金状况和发展阶段，更重要的，是企业的文化治力。这更多是企业组织的话题，但今天，我们很大程度上认为，大部分零售企业转型不成功，企业组织是最大的命门，不是没钱，不是找不到钱，也不是请不起人，而是企业效能已死。

所以有时候务实，可能先认清自己落后了，残废了，不行了，更加重要一些。

（2）需要务实，也需要杠杆，更需要理想。

这句话，说给那些组织脱节、文化崩塌的企业，多少有些鸡汤的味道，强调企业需要理想导向。我们的零售，不能一困难就忘了情怀，忘了初心，开始一味的追求盈利，当企业开始理想权威崩塌时，企业往往会更加迅速的进入下滑通道。要把企业老板个人的情怀、理想及追求，变成企业一群人服务社会的价值追求，理想，还是会要有的，不要总是太现实的活着。

其次需要杠杆，以理想为支点，撬动企业创新的力量、投入的力量、年轻的力量，当然，也一定需要资本的力量。

理想和现实，现实和理想，有时值得前后说两遍，企业需要不同的体察。商业，很多时候可能真的需要一种极致的平衡，向一点，再向右回一点，如履薄冰。

从很多方面说，以上属于理论和思维层面的探讨，对于正在经历各种失速的企业来说，差的不光光是空间，更可能是转化空间的能力。零售多年，我们越来越深刻的发现，像人一样，对商业来说，最后真正重要的根本不是形式和小术，而是思维和大道，越难，越有空间。

新年已至，万家欢乐，鞭炮声声阖家欢乐会让我们忘却一年的辛苦，也更让我们能领略节日的欢愉，同样是我们，同时是生活，我们其实有很多的欢乐空间，只要我们能够领会欢乐的本质，就像零售一样，空间一直是有的，关键看我们是否能看到，就像新年，你喜她，万家欢乐，你不喜，对比更愁。

所以最后，愿所有的零售人，2019有更大的空间，新的一年，空天遨游。

（本文系联商网特别策划“畅想2019零售”系列报道，作者系联商高级顾问团成员上佳，仅代表作者个人观点！）