联商网消息：过去，一个“有理念的企业家+长期的坚持”，就能创造一种核心能力标签，现在，“一个新颖的模式+资本的推力+不断的迭代”，似乎也能创造优势；从长远来看，一个有竞争力的零售企业，对内的核心应该是高效的人效转化能力；对外呈现的是高效的价值传导能力，最终体现的是高效的时代适应能力。

一、动态竞争力或无核心力时最需创新

零售业会暂时进入一个动态竞争力或无核心力时代，企业最需要创新。

当下，零售业似乎很多人的日子都不好过，很少有企业再去谈竞争优势这件事。过去式业态如菜场、夫妻老婆店大家不屑谈;网店、水果专业店、休闲炒货这类专业店没必要，更迭太快;生鲜传奇、盒马鲜生、海物会、超级物种等还没定型，没法谈;阿里和腾讯系不用谈，他们已经成了基础设施。

商业竞争，过去是因为需求集中，企业资金实力强、位置好、规模大、营销灵活，所以能力就强，甚至很长时间难以被超越;而今天，多元需求，企业各有生存之道，你强，我也不怕，你大，对我可能也没什么影响。所以，对于很多零售企业来说，最重要的是获得自己的生存之道。

因为非连续性，这个时代很需要新，虽然方向不定，但在变革的时代如果企业不能新，他一定会掉队！创新对企业内外来说最重要的衡量不是成败，而是态度，很多企业可能以为躲过了试业的风险，但在内部一定会丢掉狼性的文化，这是比尝试新业务更可怕的风险。

二、漠视满足需求的第一性思考

漠视满足需求的简单本质是今天的最大问题，有必要回归第一性思考。

做零售，让顾客对店铺形成青睐的，永远是我们提供的价值本真!商业真正该讨好的不是消费者，而是需求。而当下我们会发现，促销越来越疲倦、商品越来越无感、员工越来越没积极性，成本越来越高……企业很烦，生存都成问题了，更别谈竞争力了。

因为埃隆马斯克，第一性原理最近很火。零售业也需要用第一性原理进行思考，回归商业应有的效率本真。我们可以想想：

(1)商品——不考虑其他因素，一个商品从工厂到门店需要几天？顶多两天；那么我们的新品从工厂到店里几天？

(2)价格——什么样的价格我们会买？物超所值！我们的东西我们想买吗？

(3)促销——我们想让顾客知道我们的促销，最重要的是什么？找到顾客，让他知道！我们知道自己的顾客是谁吗？我们做到清晰地告诉顾客了吗？

(4)服务——顾客怎样才能到我们店里而不到另外一家超市？我离他更近，我让他所想即所得，甚至超越；那我们是否能让顾客所想即所得？

商业有其简单的本质，过去我们一直这么做，今天很多事情被搞得太复杂了，但把事情做得太简单了。我们以为发了海报顾客就来了，我们以为搞搞特价就哄抢了，我们以为放一些新品企业就新了，我们以为上线微商城或APP就新零售了，其实完全不是。

这个不是，关键是我们漠视了一些最简单的本质，我们可能还在贪图过去的后台费用模式，而忽略了第一性的本真。

2017年上半年，沃尔玛累计以及确定即将关店共17家、湖南新一佳负债10.8亿破产、华普超市9家门店资产清算、易买得结束20年在华之旅，迪亚天天撤出中国……当行业遭遇失速点时，毁灭常常很难避免，怎么办？不要那么多废话，简单些，去做到。

三、组织变革是前提

商业运营本质是经营人性，我有些不大看好一些公司的简单入股式合伙制。这一轮的组织变革，合伙可能并不能搞定人的核心效能，可以释放一部分，还要更多的策略。

1、跨越战略认知，重新定义零售公司的能力

今天的零售，有人不稀奇，可以持续地激发网络效应才更关键，而网络效应，有着更为多维的内涵。当下，新零售在过去任何一个维度上都更替了评价标准，像过去的品类或品牌齐全、商品价格能力、供应链效率、店铺服务、多渠道技术等，今天都只是基础，未来，商业的智能化、大数据能力、平台效率性可能才是真正的公司能力。

所谓战略认知，多指企业如何看待当下的时代，准备用何种手法解决，如科技一样，特斯拉已经不再关注如何解决传统汽车的问题，盒马鲜生也一定不会发愁会员系统的问题，如果我们还迷信好的商品、好的服务、好的体验可以解决客流回归问题，显然，那只是自嗨的精神鸦片，需要认知升级。

未来，零售企业要弯道超车，一定不是在传统能力领域。

从参加行业协会大会的状况判断，很多公司尽管现在很大，但总有一天一定会出问题，因为心太旧!当然，笔者不是说这不重要，而是说这些今天都只是基础。

零售公司今天需要跨越的不光是自己，更应该是顾客的认知体系。说沃尔玛、家乐福、大润发我们会想起什么？所以这些公司一定做不好新零售。

海尔曾想用“海尔”品牌做电脑，但京东建议其换名，因为消费者心智中，“海尔”已老，后来用“雷神”的品牌，果然销售很好。悟其中的道，恰恰是许多零售公司需要的思考，零售公司的能力，应该是获得时代之下主流消费份额的能力！主流消费索要的需求，是零售公司能力建设的基石。

许多人推崇日本企业的工匠心，但笔者认为未必适合中国。

一是商业的不确定性，是在日本那个资源有限、店铺稳定、文化拘谨的国家所不能理解的，从主流来看，消费市场不会给你那么多的沉淀时间，可能这一精神长期会有用，企业可以从日本搬一个团队过来，移植文化和系统，但那不一定适合中国，像中国伊藤洋华堂、像上海大丸百货，它很好，但又怎样？

二可以悟道，做深度的消费者洞察，匹配适合中国市场的机制体系，如名创优品、生鲜传奇，那一定需要一个牛逼的企业家。

2、解决系统效率和人才体系问题

许多企业出现外部人才不适应，内部人才不合适的两难问题，核心可能是代级性认知瓶颈，说白了，是一代人对零售变革的认识太LOW了，老的文化体系、经营体系和管理势能集聚，搞不定年轻员工，更搞不定下一代主力消费群，所以，这绝对不是简单的内部合伙了就能解决的，必须换人换心。

是激进还是稳妥的解决，看企业老板们的心智。

3、划小组织体系

这应该是当下零售组织变革必选的方向，划小的关键原因，还是今天的效能需求不一样了：

(1)划小才能落实责任，明确界限，灵活高效。零售过去需要规模作战，今天更需要特种作战。如采购、招商，过去大一统进行评估和管理，未来可以划小到单品、品牌、品类，做精细化核算和经济人制度，从而能明确目标、落实权责、提升专业、撬动绩效。

(2)划小才能更好地应对竞争，也可以形成内部竞争。零售过去等级森严、结构复杂、一言堂式的组织体系，效率低下，必须打散，拆分，甚至可以组织内部竞争。

至于如何划小，每个公司有自己的实情，要依据来自于运营的效能需要而定。

四、永远需要执行“最高效率”思维

效率这个提法并不稀奇，但执行效率思维确是企业最大的不同。我们最近都在谈的新零售，其实本质是升维了效率体系，包括顾客识别效率、获取效率、沟通效率，我一直认为，与盒马这些“新零售”企业比，许多公司差的不是线上渠道、不是大海鲜、不是微链系统，而是贯通效率，说白了，我们是个拼装机器人，人家是一个智能大白!

举个简单的例子，我们商超上百度外卖、美团、饿了么等平台，他们最晚可以T+3到账，而许多商超供应商30天账期，实际有些企业最晚要近70天才能让供应商拿到钱。对分外在乎现金流的供应商，未来会如何选择？

再比如我们很苦恼招不到人，你让员工穿丑陋的工作服、挤在窄小的办公区和后场、每天枯燥地填写各种报告和表格，每天去应对各种领导和职能部门无谓的检查和评估，员工怎么可能有效率？怎么会爱上自己的工作？

许多零售企业一直苦恼未来该如何发展，从成本控制、营销、供应链、渠道等很多维度进行内部审视，可很缺乏外部视角，顾客效率、合作伙伴效率和员工效率。这一切，可能需要零售企业核心的驱动系统来解决，企业家永远是关键力量，而有的企业，可能一定要到快死的时候才能涅槃。

最后，我们还不得不说说科技，最近行业里对无人便利店讨论十分热烈。反面多会以成本核算和体验来予以批判。笔者认为，无人便利更大的意义应该是零售技术革命性的实践，缤果盒子、快猫Take Go等运用的扫描支付、射频识别、图像识别等黑科技，未来一定会在全行业大规模应用，那时，谁还能一定说自己有竞争力呢？

总结来说，当下的零售应该已经进入了一种动态竞争的局面，对手已经模糊，行业在颠覆，零售仍要回归满足消费的简单本质，而当下需要重新定义公司能力并进行组织小型化的变革，这一切的核心，是为了更加有效率的执行、攫取最大份额的消费容量，所谓变革时期零售核心竞争力的养成，可能只是如何更好地适应下个时代的基础而已。