说新零售，要探究老零售出了什么问题，然后踏在现在的基石上，带些理想色彩的去眺望未来。

一、传统零售业的问题

零售业是中国经济的晴雨表，在“经济化”这个总词下，承载着丰厚的两面性：成绩斐然但包藏祸根。从探寻发展和向好期盼的角度评判,中国零售在思想、环境和人才三方面，还未到壮实的地步：

（1）零售思想体系有待创新。

“以顾客为中心”、“品类管理”、“业态管理”“供应链管理”“系统构建”等零售思想践行多年，但体系消化、升华和创新仍然不足，行业性的语境系统公知不深，灌水思想多！

商业科研支持也不足。商学院受大环境影响，抄袭、碎片、空论多；说些冒犯的话，政府各级商管机构、协会，报告汇和会展化多于引领行业创新，在资源对接、政策导向、策略研究方面还有空间。而国内的部分培训机构，本身存在着师资和专注的问题，培训碎片化、理论化、产研脱离，极功近利，唯利是图的情况存在，当前仍缺乏高度。

企业内部，也少见独立性、主创性零售思想创新，投入更加不足。

（2）产业环境有待净化。

渠道为王的过去，供应链环节的生态是博弈式适应的，地位的不同一定程度上反哺了传统零售的骄纵与沉沦，行业以不公平侵占的方式扩张，企业间缺少整合,也导致特色不足。

在外资先驱引导作用下，逐利文化而不是顾客及工匠文化在行业发展中起到了很坏的示范作用。后台费用为主的商业模式繁衍成零售的文化恶瘤，企业内部政治化，也使很多企业戴上枷锁。所以在内部营运上，必然缺乏精益营运的基因，顾客导向、供应链思维和工匠精神缺失，并且进入一种恶性互驯的循环。

（3）企业家队伍待壮大。

苛求一些，我们期待中国有更多世界级的零售企业家，具有像胖东来式的大爱，有乐城式的开创，有万达式的世界性。中国零售过去是企业家人治推动的，从系统和机制上，存量桎梏、内部政治等影响底盘逻辑，所以转型变轨必然是艰难的！

如果不是电商冲击形成非连续性拐点，预计中国零售还在老路上爬行。国外，应对不同的层级，会有不同的创新性商业模式定位，中国零售则似乎略显浮躁。从过程上讲，这是中国零售发展必然要经历的阶段，就像一个人野蛮生长的人从少年到中年，他一定有着系统性的缺失和投机的世俗性，免不了抄、搬、凑的学习过程，但好在他一直在进步。

今天，新零售需要更好的行业生态，我们可以一定程度上跳过现实洞悉未来，更重要的是从思想体系和行动策略两个分级上明确未来之路。企业要回归本质，行业则要为萃炼和解析本质发声！当我们看尽世界先进零售模式之后，新零售需要为中国模式创新出征！

二、形势之变

而谈新零售，同样需要形势的适度透析，新零售才更有适应性。

1、顾客变化

对所有的零售企业来说，产品有一定的综合度，所以我们还用顾客而不是用户思维来描述。今天，消费者已经出现代变，集群分级，社群分层，诉求升级，意愿多元，消费知化，自我创造，自媒体化、客商一体……

渠道泛化，必然影响顾客的应激反应，多，必然带来横向差异化和垂直深化两种空间。顾客之变，主要会对企业的供应、渠道和内容思维产生影响！零售专业化和规模化出现循环，商品诱力、颜值新力、服务暖力和粘性效率构成持续性的零售本质条线！

应对顾客之变，企业五年研习一次十分重要，当前的储备，必须冲着下一代顾客变化方向去做！商业应该适应的，是年龄特征与时代特征的组合！90后00后会需要什么，这是新零售提前布局的机会！

2、供应链变化

作为商业源泉，今天的供应链依然面临渠道走向和成本博弈的挑战，顾客分化传导于分销系统和终端，供应链降成本驱动自身获得了更大的模式实践，虚拟库存、柔性供应链、定制化、智能供应成为可能，渠道相关方品种、层级、网点开始进行减加法的调整，从而对以传递价值为主的零售业支持效度产生影响。失效，是很多领域的现状，移动互联网给供应链提供了高效2C的可能，所以很多供应商进入全渠道行列，自身也开始零售商化。

其次，物流技术井喷式发展，订单响应和效率成本应业务链提升实现巨大发展，农村、校园等特勤市场同样得以高速发展，更大程度上分化了传统消费出口的集中度。

供应链的变化，对零售最大的冲击来自于合作模式的挑战，传统不是被抛弃而是被嫌弃，增量置顶的情况下，新零售需要的是更加公正公平的合作关系！

3、竞争变化

今天的终端，应对的是有形无形全方面的竞争，同业者、跨界者、消费者甚至你的员工，新模式、新领域、新技巧、新业态此起彼伏，竞争的分流不是泄洪式的，而是蚂蚁决堤式的。

竞争之变对企业的战略、业态和营运思维产生影响。过去的内秀式的精益营运需要更加开放和多元，存量防守，增量延伸必须有更多的手段。

4、内涵变化

就具体业态而言，中国零售多个业态都面临着转型升级之惑。大卖场物业效率大幅下滑、社区超市内涵未定、购物中心同质化、百货更是不知走向何方；便利店、专业店稍好，但总体仍是分散式状况。零售的业态、渠道、产品、服务、营销、组织、管理都需要重新思考。

5、生态变化

与零售相关的分销、配送、咨询、营销、招商小业态等，追随人流的变化，在成本和效益考虑之下，不断出现各种新的聚合分流，从而间接影响零售业的发展。移动互联网新技术突破各种时空效率，从速率上导致更为失控的生态构图，超链接、大数据、云计算、大共享、超协作等除了是生态，更大的是视野。

此外，包括国家政策、地方政策、产业环境、人才结构等都出现了一些流向性调整，生态之变则要企业在模式、文化和投资思维等方面进行调整。

对变化的归纳还有种种，一切取决于我们怎么重视。你视而不见，太阳照常升起；但一定有一种体验是感受阳光，茁壮成长！

三、新零售的内涵

所以，从过去和环境变化的角度，新零售首先是改变和适应。其次，发展到成熟阶段， “新”必须从“点”到“面”。今天亮点企业，无不以商品为载体，以技术为手段，以颜值为特色，以系统为后盾，他不再是简单的商品说、渠道说、技术说或品类说，而是一个从内外互溶的综合要素系统，并且一定是后台推动前台的更新，没有一家公司说后台没有变化就可以做好新零售的！

（一）后台之新

它包括战略、商业逻辑和组织三个支点：

1、新的战略规划与施行

煮酒论英雄，越是乱世，越需要谋划，时代总是以模式、制度等战略性的创新超越精益管理。战略不是简单的伸头看看行业、低头定方向，而是需要厚实的调研和准备，需要长期的实践基础，要依靠实践理论家，要靠苦逼的经历升华，要相信理想、驾驭趋势，而不单是商学院的研究、学者的批判或内士的抱怨，新零售有个升维的过程，但并不适应边开枪边瞄准！

当前新零售有什么新战略方向呢？但至少有几个战略维度：

对现实企业来说，做业态战略需要高层在具体业态中实战沉浸一到两年甚至更长，带领内外部智囊驻守样板，沟通顾客、调研对手、体验变革、设计系统并精益尝试才行！我们没见过任何一家企业靠咨询公司的建议活好的，也没见任何一家企业靠董事长或总裁浅尝辄止能做长的。许多企业的老总热衷于在外考察，回来后激情澎湃，而下面的人却像看神经病一样的心倨面恭，没有感同深受、没有战略共鸣，也必然没有效果！迭代，是以大量的投入和快速的效率实现的，不是放羊式自悟。企业更经不起整荡式的战略失信，时段策略重点可以变，但战略定力要强。

新零售应该是一群人的进行新模式和新战略的集体认同，结合企业资源状况的进行苦逼的迭代实践，没有他途！当前的零售转型，高层要参与到搭建完备系统的地步后再脱手，并进行长阶段性的纠偏！近年我们看到很多老企业家重新出山，我们只是多一些祝愿吧！

2、商业逻辑回归

零售当前很大的需求是流量聚集和流量转化，背后的逻辑则是履约成本和运维效率，任何互联网思维、猪狗买单、免费共享，长续逻辑要放在总时间轴上衡量，今天的新零售要适应形势的变化，无疑有更多的逻辑分裂。

拿超市做O2O来说：

（1）固定到店和固定上线的人群是不同的，因而需求侧重点是不同的；

（2）线上到线下和线下到线上转化吸引点是不同的；

（3）双线履约成本有差异，同价时线上成本高，但价格却要更便宜；

合适的逻辑一是同价不同货，所以很多品牌出现网款；二是同货线上加价；三就是存量反哺增量；最大的空间来自于供应链总成本降低，而后后盈利空间大增，否则，不存在亏损长续的逻辑。

今天，互联网技术带来的结构组合、时效错位、角色补差等方式是存在，但综合价值链涵盖的成本收益总账还在那里，长续的损失总归要有人买单，所以新零售最终一定要回归商业量本利空间存在的逻辑，也要靠她本真的商业吸引力存续。

逻辑的回归包括商业生态相关方，商业需要良性适度的博弈，我活你死的商业一定不能长存。今天，线上已经开始骄纵，成本只会更高，所以上线不该是新零售的全部！但可悲的是时代总不断的重复毁灭循环。

3、组织能量的新生

我已经很不看好很多老企业，“你老了，就该去死！”，我们不要看很多老零售似乎进行了很多新实践，但内部机体已病，公司的政治病是一个比转型更复杂的问题，所以只能用死的方式涅槃!

当然，企业新老的判断不是司龄，而是文化年龄，积极、灵活、勇于变革和创新，组织效率高才是新零售的特征。新零售一定是新人类和新代层通过新的才情主导新模式！新零售靠外部压力做不大，一定是由内而外的文化和效率,所以我说，零售最需要变革的是组织，组织最需要变革的是文化！而文化最需要的是年轻和活力！组织不新，企业只是死的晚一点而已。而很多企业更不要期望未来组织变革或管理层大换血就可以重生，像一个老人吃了点春药就可以猛烈点一样，人才储备、文化内力是厚积薄发的事，组织机体的性能需要长期企业警醒！从方式上，我强烈推崇宗毅裂变式创业思想，企业不一定要抄，但一定需悟，企业成长的方式和动力核心在哪？

就组织效率来说，传统零售可能没办法一下子跨越进入无边界组织实践中，但前台特种化、终端附能和合伙激励还是有空间的，而且未来也必然要走，新零售也必然要有这一天！

简单说新零售的组织能力建设过于轻浅，新零售的组织的重生有三个层次：

一是高层的战略。新的零售市场，驱动力还必然是企业高层，伟大的企业家在任何时代都很稀缺，没有这个群体，新零售不可能发展。许多职业经理人很牛，也会在一个牛逼的企业位处牛逼的位置，但离伟大的远近关键在于他的战略成绩，扭转乾坤是一种，飞跃发展是一种，华丽转身也是一种，而更伟大的，应是他依据时代而创立的思想体系和战略系统，像沃尔顿与沃尔玛、阿尔布瑞希特与阿迪、铃木敏文与7-11、柳井正与优衣库、卡普拉德与宜家一般。

同时我们也该认识到，未来新零售将同样荆棘丛生，因为伟大的企业家需要商业天性和时代机运。在商业历史上，马云应该会被载入史册吧。

二是基层的赋能。相对重视中层，新零售我觉得更重要关注的是基层。在人都很贵的未来，羸弱的基层随时会砸你品牌的场子！谷歌强调精英文化，胖东来更是开挖了基层的动能，未来的人力资源该开挖每个人的价值，人工智能之下，人力更要以一抵十！

三是中层的正直。在中的很多零售企业，中层大多无奈的存活，零售本身已经构建起结构系统性，中层不是头狼，所以中层我们更要强调其德行。王阳明讲知行合一，知不是知道，而是良知，今天同样适用！新零售更需要执行的良知！正直、积极向上的中层，是一家好企业重要的标签！

（二）显性之新

1、形象和颜值之新

对新零售来说，形象和颜值之新需要时代审美内涵，但绝对不是简单的店铺翻新，店铺和电铺都该有思想和文化承载，像麦当劳肯德基一样的符号化诠释，一见就知，这需要一个过程，但一定该有颜值的创新。这点，乐大嘴应是佳话！

当然，等你规模很大、知名度很高时，丑可能也会成美；我们只是认为，新零售一开始就该有形象元素的差异精度！对许多店来说，别抄了！

而颜值之新往往涉及成本问题，可能更核心的是美感设计能力，企业该花一笔钱去进行牛逼的创造，然后能用较低的成本进行牛逼的展现！

2、商品和内容之新

对新零售，商品和内容该分业态、分层级来说，零售可能品类上本无新意可言，但为什么顾客觉得不同？可能更多是人性化、格调、情怀的升级差异！诸如时尚、休闲、健康、绿色、便捷等方面有不同，老零售不是没有商品更新，而是在旧的环境中淹没了新鲜，未能跨越顾客认知的边界！

今天，商品之新可以有三个层次：一是品群新集合的优势凸显，主题化是非常重要的方向；二是特定差异汇集，社会产品极度丰富，我只做某一社群的升级需求；三是单品自身再创，综合度跨越顾客感受，如环境、新品比例、价格突破传统认识。

而商品的选择,一需要供应链的突破,需要更多源头合作式、供给侧改革式、简约艺术式的包装；政府不能规范的，零售企业靠自己的选择良知（如采购非无秘方、非回料的商品），产业缺乏基础的，需要零售业自己的标准化（如蔬菜农业包装标准化）；二功能则需回归健康、工匠本身，抛弃行业公知的秘密（比如食品去秘方、少添加剂化），做人性本善最需要的价值！三再设计，像无印良品的很多产品，只是更加用户风格化、更有艺术性；四是价格破坏，第三只眼看零售说：名品低价是零售重生的之路，林永强说优品低价才是未来，不管怎样，切中普遍性需求和符合逻辑的破坏性价格是新零售的必然要素；五是新品牌承载，今后相当长的时间内，品牌回归会成为新零售重要的标志！

而对于内容，除去商品部分，关键要打造时代性和阶段性的调整能力，如购物中心，过去餐饮、娱乐是王配，未来可能儿童、教育、社交、综艺是新宠！内容之新考验的是时代的把握和趋势的权衡，要把显性差异化做为关键的业务战略！

3、手段和技术之新

吴晓波说，淘汰人的不是年龄，而是工具，李叫兽拿清末年轻人练剑解析广告失效的问题，手段和技术更新，这应当是新零售最没争议的要素之一。

逻辑思维推荐的《疯狂的杀戮》一书，从战争的角度揭示了很多武器与战争思维错位的问题。新零售包括移动互联网、电商技术，更重要的却是时代化（移动互联网时代）后的流程、体系、逻辑和能力思维。对企业来说，新的层级必须首先解决工具化的问题；其次，对换炮之后配套的思想和战法体系做出变革。过去许多企业电商、O2O和全渠道的失利，大体是解决了工具的问题，却缺乏体系配套吧。零售O2O也有这个过程，所以我们说现在是新零售的好时候，因为工具化和工具后体系正在升级，配套的思想不断厚实，实施人才和技巧逐步放量！

对企业来说，跨进新时代首先必须以你的技术应用为前提！目前，大多数零售业还停留在PC时代，该换装了！

4、效率和价值之新

判断新零售很重要的依据，还在于顾客认知面的超越性。营造顾客的新信任和新粘性，顾客认同和重复购买是判断新零售的唯一实践标准！所以，名创优品你可以说他抄袭，但他无疑是一种新颠覆！

价值的支点是什么？我认为是用户体验思维、极致专注思维、持续变革思维和商品载体思维。这其中，不同的业态效率和价值鲜度不同，不该一概而论。显然，今天，无论是便利店、社区超市还是购物中心，这个问题还没得到透彻解决，很多所谓的开创者，事实上都还不赚钱。热论的背后，是你真的准备好了吗？

就效率来说，依照业态类型，新零售需要两个极致：

一个是极致简单化，主讲自营者；效率不简简单单是指标准化、专业化和简单化的问题，而必须照顾现实做成的可能性。在中国，比较合适的方式是主题性管控和终端个性化高度结合，像大润发，其管控和灵活性高度融合，还是很有借鉴意义的！新零售应该是站在过去的基础上升级，某些领域开创性颠覆+大部分适应性升级。

一个是极致社会化，指的是平台方；在于平台能够成就别人的能力。共享，让平台成本最低，简单规则，让合作成本最低！我们看到过很多的零售出现开业死，大体是在于你总在牺牲别人、成全自己。

5、发展方式之新

许多零售企业过去占用供应商和银行钱发展，而新零售很大程度上要发挥资本、政府、企业基金乃至社会众筹的力量，如有人判断像购物中心，未来主要会是基金持有。新零售的发展和运作方式可以更加多元，在非核心领域，该用自组织、社会化众包的方式解决价值链的实施问题。所以我也假想，在每个城市，该有一个零售中心把城市中所有商企的人员招聘、培训和常规用工很低成本的集包起来，其实大家都差不多，并且对很多企业来说也是刚需！为什么不呢？像平台联采、共享合作等该有更大的可能！

四、走向新零售

什么是新零售真正的内涵，应该有各种的维度解析。综合而言，我认为新零售应是新人类用后台新战略、新组织，回归商业逻辑，驱动形象、内容、技术、手段、效率和方式革新的零售！

我也在想，新零售是不是一定要站到过去的对立面去？显然不是，他最大的本量可能还是升级！而核心，应该是适应社会和时代的结构进步！因为时代新了，所以我们才要更多的变化！对很多企业来说，新是一个逐步成长的过程，全国市场差异很大，我们说要适应消费者生活方式的变化，很多甚至只是与当地客群结合，排浪式的践行而已！

就这些能够解释新零售的内涵吗？恐怕还未必，只是我们自己的梦想中，新零售该有这样的体系。诸如用户思维、渠道思维、商品思维、服务思维、营销思维、技术思维等等，都该是适应的，最重要的不是什么名词，而是顾客有很强的意愿去消费，企业有很强的动力得发展，那样，才该是零售的未来！