“新零售”是马云提出的电子商务的发展新概念，按照阿里官方的解释，其核心是“人货场”三要素的重组。 至于如何重组，马云并没有给出答案，估计阿里巴巴也还在摸索。因此，与其把新零售当作一种模式，不如将其看作一种指导零售行业创新的理念，在这种理念指导下，打破传统那个思维，脚踏实地去不断摸索和尝试，才是传统零售企业务实的发展道路。

其实从商业信息化的角度，也许可以更清晰的解读这种“重组”。

过去我们描述零售行业的业务流程，将其归纳为物流、资金流和信息流，所有的商业行为都是围绕着这三流进行的。传统的实体门店里，这三流是同步进行，互相锁定的。比如必须交款和提货基本是在门店内部进行的，也就是俗称的一手交钱、一交货。实体门店每天闭店时通过对账，基本能做到每日的货款两清（指的是与顾客之间）。

到了互联网时代，电子商务的出现打破了这种约束，出现了网银付款快递收货，或者是货到付款，这样在就面临了在门店内部，信息流、资金流、物流就完全无法同步的现象，自然也无法做到当日清帐，这对原有的制度就提出了挑战。

笔者在为很多传统零售企业实施电子商务项目时曾有过感受，最难以接受这种转变的往往是财务部门，因为按照原先的财务规则，难以清晰地确认销售日期。比如到底是按照收款确认销售呢，还是按照发货确认销售？ 业务报表如何体现？和供应商如何结算？对于小型淘宝店主来说这可能不是问题，但对于一个大型的流程化管理的零售企业来说，就是一个严重的财务准则问题，类似的情况，相信很多同行都曾遇到过。

传统的零售企业内部的绝大多数规章制度，都是针对防范内部风险设立的，原有的各种信息系统，也是为满足这种需求而设计和搭建的。例如所有百货公司的ERP，本质上其实就收银和结算两个环节，强调对资金流的风险控制，但没有考虑到顾客的购买过程的便利性和选择性。

随着智能手机、移动支付快递行业的飞速发展，顾客的消费行为已经被互联网深深的影响和改变，原有的信息流、物流、资金流已经突破门店的物理地域限制，并且在商家和顾客之间快速的交互，所以必须以一种新的角度去重新审视。比如原来的物流是指实体门店内部交付过程，但今后的场，可能是涵盖门店、仓库和快递途径的全流程；原来的信息流只限于顾客的交易信息、付款记录，但今后的信息流可能要包括给顾客发送的促销信息、顾客的浏览记录等等。

不仅这三流的外延比以前的扩大了很多，而且这三流之间的关系，也不再仅仅是简单的线性关联，而是会出现很多种新型的组合，呈现出网状关系。举个例子，原有的零售系统中订单（开单）、付款、提货，几乎是做为一个整体的销售业务环节设计的，在POS里是一个完整不可分割的功能，而按照新零售的思维，这三个动作就应该是三个独立的业务环节，并且允许顾客在每一个业务节点都能进行不同的选择。比如订单环节，可以选则在线上下单（自助），也可选择在实体店由导购开票。付款环节可以选择线上提前支付，也可选择门店支付，提货环节可以选择送货上门，也可选择到店自提。

要支持这种新型的业务场景，首先要打破固有的业务规则和制度的束缚，对最基本的业务环节进行重新解构和解耦，其次就是要求新型的业务信息系统打破固有架构，，支持各种业务环节的时序重组。只有通过业务的重构和系统的重建，真正实现这种重组，才能真正实现线上线下的融合，也才最有可能寻找到适合自己企业的新零售转型之路。

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