2011年08月19日
评论数(0)连锁化经营是最近百货行业的一个明显的发展趋势,特别是像万千、新世界等后面有地产大佬做靠山的百货企业,现在都在积极的进军二、三线市场,谋划全国范围的布局。然而由于对联营招商方式的依赖,这些所谓的连锁百货,都没能真正依靠连锁的力量实现强大的市场竞争力,由于现有品牌商渠道已经成熟,导致这些连锁百货各地的分店实际上处于独立经营的状态,比起超市的连锁经营,根本不在一个档次上。可以说是连而不锁,有规模效应,但无规模效益。
有人说,只有自营,才是摆脱这一困境的出路。但是为什么百货自营谈了这么多年了,自营比例的仍然没有突破呢?我认为,最深层的原因是我们的百货企业已经养成了粗放经营的思维习惯,而这种思维的习惯是与自营所必需的精细化管理背道而驰的。
对比零售业的跨国巨头,不难发现,他们除了对外有独特的品牌和市场策略,无一不是非常重视内部运营管理的细节优化。而国内的百货企业,几乎唯一的竞争手段就是促销。内部管理和流程不仅严重雷同,而且非常粗放。甚至在收银、客户等很多重要环节上,都存在大量的人工处理和判断现象。比如所有的专柜还是手工开票,甚至收银也需要人工判断计算优惠等等。比较典型的就是市场部门挖空心思设计的很多促销活动,真正在执行时,由于规则的复杂和灵活,是否真正严格落实变得无从考证。表面上为了严格管理,给供应商开设了一系列的销售码,促销码等,但实际销售时,完全由导购自行决定这些码的使用。
在这样的工作习惯下,提到单品管理有些人都谈虎色变,怎么可能去向自采经营转变。
可以说,国内的百货商场在向自采经营转变之前,还缺重要的一个台阶要上,就是内部管理的精细化和规范化。
由于联营现状,从商品和品牌层面暂时不能做到规模化的连锁经营,但是至少门店的销售环节,应该首先建立起一套基于信息系统的规范化管理体系。比如商品分类的标准化,会员资料库的统一,促销规则的条理化和标准化等等。就拿信息系统来说,就不能仅仅从收银开始,而应该从品牌和商品进店的登记、编码、开票等环节开始。就目前我参与的几个项目来看,以单品管理为核心的联营专柜管理,是百货商场提升精细化管理的一个重要方向。虽然在实施中遇到了大量的难题,但这正是因为长期粗放经营导致的,解决这些复杂的细节难题本身,就是企业管理水平的提升。
当然,精细化管理的目的不是为了细而细,而是指从每一个细节抓手进行优化,优化的目标无非是两个,一是降低成本,提高效率,而是针对顾客,提升购物体验和服务水准。这两个方面,都需要结合先进的技术手段和创新型的思维方式,大胆地对现有流程进行改革或创新,关于这方面,我有时间再另写文章和大家交流。