出品/联商专栏

撰文/方湖

图片/Pixabay

疫情突如其来，世界经济遭遇重挫，全球需求市场萎缩，国际局势呈现出前所未有的复杂格局。

01

中国进入全新时代格局

一、全球格局正在激烈动荡，从单极到多极。

经济摩擦、贸易制裁、专利封杀甚至军事冲突，国家单极化局势不被国际社会长期接受但是霸主不会轻易走下神坛，会利用手中的大棒和美元制造各种冲突和矛盾，将世界搞成一地鸡毛，坐收渔翁之利。

二、全球产业链被打破。

因为国家利益冲突，原本全球化的能源链、产业链被打破，寻求全球化的研发与制造方案，尤其是高端制造产业，可能会面临较大的挑战。

三、疫情不会停止。

新冠病毒从Alpha、Beta、Gamma、Delta、Omicron经历了多次变异升级，至今未被完全消灭。最近听说猴痘又开始流行了。因此看出来，这个瘟疫已经成为毁灭世界、国家战争的武器和手段。只要国际冲突存在，可能在较长时间内，疫情就不会主动停止。疫情成为新常态，因为有人不断地制造病毒，释放病毒。

四、中国经济增长进入新的阶段。

从高速增长到中低速增长，经济发展处在结构调整阶段，处在产业结构升级的关键阶段。高端智能制造产业，处在转型升级关键时期，目前还在攻坚克难阶段；低端制造和代工，很多大规模转移到东南亚，就业处在较大压力阶段。

五、中国人口结构，从金字塔型演变到棺材型。

根据统计局公布的数据，截至2021年末，中国人口总数14.12亿人，比2020年末仅仅增加48万人。人口出生率仅有7.52‰，死亡率为7.18‰，这意味着中国告别人口红利，迎来人口拐点了！

我国有两个重要的人口变化转折点：第一个是2010年15～59岁劳动年龄人口数量到达峰值；第二个是2025年前后，可能会达到人口总量的峰值。

人口结构调整，城市人口老龄化，人口出生率下降，不婚、晚婚、少子等成为年轻人的正常选择。中国人口进入老龄化时代。

中国人口红利在2021年达到顶点，之后就是不断衰退，今天人口红利对生意的推动已经不再主导。

六、中国互联网发展进入内容消费时代。

Z世代加入消费主力军，消费逻辑开始迁移。

互联网1.0的PC互联网，核心是网站，主要流量集中在大的门户平台如新浪、搜狐、网易和搜索引擎百度等。互联网2.0时代的移动互联网，核心是手机APP，微信取代门户网站和百度成为移动互联网入口。

现在是互联网3.0，也就是商业社交互联网时代，通过社交+支付打通B端和C端，核心差异就是移动互联网成为社交媒介也是内容消费的载体，不管是短视频还是游戏，不管是社交还是线上办公，这里承载着年轻人绝大部分的生活和精神需求。

内容消费成常态，原创IP的价值显现。构建内容消费的闭环，才能获得更大的经济利益。拥有流量入口是关键。从Z世代各领域的用户TGI表现来看，短视频领域的Z世代用户覆盖和使用深度TGI两者数据均表现靠前。短视频已成为Z世代获取资讯、发表观点、参与讨论的重要媒介平台。

七、中国商业格局处在调整阶段。

一方面是中国二元化经济，导致商业分布的东西差异性、南北差异化较大，城市与县域、大城市与小城市差异较大；另一方面，商业零售结构性差异。大城市，中档商业体分布较多，定位性高品质的城市级商业综合体较少，传统同质化的商业体较多，创新有特色的商业体较少；中小城市，传统百货和商超较多，符合年轻人消费的综合性商业体较少。

在疫情常态化和中美贸易摩擦之后，很多外溢的奢侈性消费保留在国内，引发国内奢侈品消费的逆势上涨，同步也促进国内奢侈品购物中心的蓬勃发展。如SKP的二三线城市的下沉扩张。

02

商业经营为什么这么难？

一、更为复杂的经营环境。

经济降速、产业升级转型、产业链割裂；国际秩序重组、中美摩擦、俄乌冲突；新消费崛起、互联网升级、人口降速；就业压力加大、消费萎靡、消费信心不足。国际政治经济冲突、国内经济转型与产业升级、商业零售行业转型压力加大，叠加不断反复的疫情，致使商业经营环境更加复杂。这也是企业不得不面对的、且无法做选择的经营环境。

二、不确定性增加。

疫情的不可预测性，疫情防控的不确定性，后疫情消费恢复的不确定性。疫情或大或小，防控受到各方面影响：各城市政府的决心和执政能力、各部门的措施力度以及老百姓的配合力度。在疫情的不可预测、管控和结果的不确定性的之下，导致整个消费逻辑和投资逻辑都是无效的。

当今处在百年发展之大变局，国际国内各种不可控制的因素增多，各种冲突摩擦几率大大增加。不安定的国际营商环境，给商业增加更多的不确定性。

三、消费萎缩，消费信心不足，消费逻辑在改变。

宏观角度来说，三驾马车，投资和消费、进出口目前来说都存在较大问题，不能拉动国民经济增长。社零总额，一改连续多年持续增长势头，近三年出现比较大的调整，基本都在40万亿+水平震荡。

微观角度来说，就业率下降、就业形势艰难，企业通过瘦身裁员等方式过冬，员工在实际收入和未来预期收入没有增长前提，出去必要的刚需消费外，基本上都会优先考虑储蓄。

截至2022年5月31日，中国疫情仍没有结束，如果用一句话来形容现在消费是一地鸡毛。

消费侧的逻辑也在发生变化：消费降级与关注性价比，国货崛起；在线消费和在线娱乐比重在增加，实体商业突破难度加大；科技创新强国，年轻消费者更加关注科技产品更新。

四、商业规模持续增长

中国商业长期处在存量和增量并举阶段，规模持续增长，不仅存量商业规模大，增量商业每年仍保持一定增长。2021年购物中心存量达到5.35亿平米，其中新增商业面积达到9700万平米。2022年预计新开业购物中心900个，虽然比2021年的1113个略少，仍高于2020年数据。

最近三年，宏观上社零总额增长乏力，微观上消费萎靡、消费信心不足，叠加疫情反复，导致商业经营压力加大。主要表现在商业的空铺面积增大、空置率增加，商铺的平均租金下降，一些中小型商业体因不具备可持续竞争力出现关停并转。

03

商业企业如何打造“防疫系统”？

一、建立有防疫功能的危机组织。

企业家需要面对和处理不同时期面临的危机。新东方的俞敏洪就是个很好的例子。在国家双减政策之下，依然关停近1500间校区，遣散员工退还学费。开始转换经营方向，将新东方在线调整为农产品在线销售平台，俞敏洪老师亲自站台直播带货。同时保留的部分核心校区，开始转型做新东方素质教育。

敢于担当，敢于直面危机。多次实践证明，危机来临时刻，企业一把手需要发挥领导担当，而不是管理职能。一是在危机中要为企业找到发展方向，二是建立企业危机时刻的统一文化和认知，三是应对危机的关键行动。

二、聚焦核心业务，挖深护城河、垒高护城墙。

春江水暖鸭先知。任何一个企业，需要具备先天对商业经营环境变化的感知能力。在疫情或其他风险到来的时候，企业需要做出什么样的动作，是收缩还是扩张？

一般企业分为两种模式，一种是生存模式，保存现金流，主要表现为砍项目消减成本，甚至是裁员、关停部分盈利不好的项目。另外一种就是成长模式，全力以赴寻找新机会，更看重长期发展，把长期发展看得比短期经营更重要。

聚焦核心业务，心无旁骛，专心做好当下业务，

三、未雨绸缪，转型数字化经营。

随着中国社会数字化转型进程的加快，数字化转型是包括商业零售企业在内的都绕不开的一个重大课题，也是必须的转型之路。数字化转型既迫切又挑战巨大，既不是线下门店简单“上网”，也不是线上为线下导流，因为数字化带来全新的商业逻辑和企业运营逻辑的重大转变。

商业零售企业数字化转型的几个要点：以经营客户关系为主体的商业模式再造，线上线下的全渠道经营，深耕私域流量价值建立稳定社群营销，快速的末端物流配送等等。

四、敢打硬仗，塑造组织韧性。

疫情不仅是对国家政府的大考，更是对市场经营主体的企业的大考，疫情轻则使企业放慢步伐、现金流吃紧，重则使企业失血过多而亡。在疫情生死大考面前，作为企业领导人，必须有担当有果决的行动，才能拯救企业于危难。

精简组织，瘦身强体，提升组织效率。解决制约业务增长的瓶颈问题。

强化企业核心能力的同时，寻找新的增长点。打造生态，扩展联盟，简化管理。之前需要层层汇报，逐级审批的，现在可以减少环节、缩短流程，让管理快速抵达业务前线，保证业务效率。

五、改变投资逻辑。

疫情之下，商业零售企业最核心的是改变投资策略，要守住现金流。

保持良性健康的现金流，才能保证企业最底线的运营逻辑。

关闭亏损门店和业务。疫情不能快速结束或存在较大不确定性的当下，需要当机立断，甩掉包袱、关停亏损门店，关闭没有产出的业务，及时止损，避免持续的现金流投入。

谨慎扩张。关闭亏损店面和关停不盈利业务同时，尽可能持有现金，保障现有核心业务体系的可持续性发展。同时最大程度避免扩张和高现金流投入，即使考虑抄底和逆周期机会，也应该提高开店的测算模型的底限，保证项目的成功率和提高回报。

六、坚持长期主义，克服周期。

借鉴百年发展历史的长寿公司，他们基本具备三个特点：第一特点就是稳健经营；第二特点就是与本地生活息息相关；第三就是具备长期经营的理念，也就是长期主义。越是在困难的周期低谷，越需要用长期主义的思维，既要有未来方向和发展目标，又要强化当下能力、度过低谷的决心。

写在最后

正是因为其不可预见性和不确定性，给中国经济和企业发展带来重大挑战。同时，因为国际国内等多方面的影响，我们的商业零售企业亟需强健自己的体魄、健全抗风险机制，聚焦核心业务、挖深护城河，精简成本和流程、打造组织韧性，扩展全渠道、发力数字业务，打造具有防疫功能的企业应急组织，方能迎接挑战、度过难关。

大概率，疫情、经济、人口将进入新常态。在低谷时期，既需要建立防疫系统、低头努力踏踏实实克服当下困难，更需要坚定信念、抬头仰望星空看到未来的希望。