近期公司喊各个门店传年节的陈列图片，我们看到我们这些超市区多数在200-500平米的门店在离春节还有20天以前，80%以上的堆头就已经摆的都是以节后销售为主的礼品类，包括：大礼包、新年糖、礼盒酒、牛奶、冲调滋补。而这些堆头原本摆的都是日化、百货、纸品、休闲、粮油调味等各个类别，我看到这些图片大量的传回来那是一次次的心痛，最后干脆用手机QQ，看不到图片为好。

我的很多理念与公司历年的操作模式都是想对立的，所以也不指望能改变什么，因为我所推崇的小型超市春节的备货方式是“门店的市场定位与节前、节中、节后消费特点相结合”。然而这简简单单一句话两个点所涵盖的内容内容之深、操作之难，所以所以一直以来都是用一锅端的方式简单备货。因此出现上面所有的问题，都不能怪我们各个部门的员工，像我们营采部门的人多数都是到家佳才从超市管理工作，而上面的这些做法是他们包括我来之前就已经是这样的习惯了，大家只能跟着这样做。所以在大家眼中春节备货就是大礼包、新年糖、礼盒酒、牛奶、冲调滋补。以至于我们每年春节最好卖的香烟已经严重缺货的情况无人知晓、无人检查、无人解决。

对于我们的店长，我没有把我的观点哪怕一点告诉给他们，而是对他们的陈列给予了非常高的表扬，因为他们是按照公司的意图在做，他们的执行力应该得到表扬。尽管有店长问我为什么近期销售下滑了，但是我不敢给他说我们备货和销售的重点都要节后去了，堆头上都不是节前卖不动的礼包商品，那你节前这段时间拿什么东西来做冲量销售？当然会影响你节前的销售。因为在以往一位按照我的意见执行的店长尽管在效果上立竿见影，但是却遭到直属高层的批评。

因为我们超市没有专门为50家门店做个性化定位销售的部门或者赋予这样的技术功能，所以大家都想用一锅端的方式简单备货。但是这样的做法是大错特错的，我们这50家门店跟其它超市有目的的开展拓展不同，我们这50家门店不仅大小相差最大达到20倍，市场跨度更是可以细分成十余种，怎么可能为这样的50家门店设定统一的操作模式？

我们的同心家园店的一路主堆全部摆的是节中和节后商品，礼品类占绝大多数，但是这种市区的社区小店节后效应本来就不会太好，今年家乐福来了就更弱了。但是这个店的节前效应是非常好的，周边小区这么多的住户和新住户，然而我们把这些原本摆着日化、百货、纸品、休闲、粮油调味的堆头全部变成礼品的堆头，我们现在做的难道不是把周边小区的顾客往家乐福赶吗？

    再看看1月1日开业的二郎家乐福。卖场就是以节前商品和日常民生用品为主，礼品类在这里并不突出，转了两圈就是没有见到一个酒堆。