韩军 渠道整合

韩军

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韩军,英昂公司高级咨询师,致力于推动国内商贸领域的产业变革,欢迎探讨。 E-mail:hanjun@inoutchina.com

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2007年02月01日

“一年一个样,三年大变样”,这是上海的速度。对于经销商来说,同样需要这样发展的高速度。“一年整改,两年起步,三年突围”,经销商要有这样的危机感和紧迫感,下面的案例就是供经销商们借鉴的“突围”的四个方式。   让员工为自己打工   张珂是山东潍坊地区的饮料经销商,做市场两年以后,张珂却感到很迷惑:每天都很忙,但是营业额却很难有一个新突破;员工们整天忙进忙出,但他自己心里清楚,只要员工每天能花上半天时间干正事,他就能烧高香了。让员工们开拓空白市场,但他们总能找到种种理由推诿。张珂很苦恼,同时他也理解这些员工。员工每个月一千多元钱的工资,算上业务提成,最好的情况也只不过有三千块,他们还要买房子

2007年01月16日

  经销商整合,有越来越多的经销商开始认识到这是一条他们迅速突破区域限制、形成区域垄断的捷径。   可是不少经销商也发现,经销商整合并不容易,因为大部分经销商都是“人精”。没有好处的事情,那些人精都是“婉言谢绝”。   而且那些挑头实施整合的经销商也发现,底下参加整合的经销商也并不安分,隔岸观火甚至意图“造反”的经销商也大有人在。   对于想要整合的经销商来说,如何对付这帮人精?   很多经销商整合,没有多少技术含量。那些挑头的经销商凭借自己多年的从业经验和社会网络,拉起一帮“哥们兄弟”,就准备联合找厂家谈判。接一个令大家满意的产品或挑一个大家都看得顺眼的厂家,都是这种整合能呈

2006年12月31日

  引言:   最近在为经销商提供咨询服务时,遇到了这样一个案例:   老李,是河北日化类产品的经销商。10年前,他从旱涝保收机关里出来,下海经商。经过10年的沉浮,他的生意说大不大,说小不小,历史上最高的年营业额曾经做到上亿元,而目前他的年营业额也有近两千万元。   老李在4年前,公司营业额最高的时候,就特别地担心:公司的规模上去了,可是如何才能保证公司的发展稳步增长,如何成为一个“真正”的“大经销商”?   他的担心并非没有道理,后一年原先合作良好的某大品牌,借口他管理市场的能力不足,把他的代理权从市级总代理划成了区域总代理。   经过这次教训后,老李感到自己的公司要成为真

2006年12月31日

  租着临街的铺面和铺面后门宽大的仓库;接着响个不停的电话;管着十几号员工;看着三轮车载着货物奔进奔出;瞧着每天的流水帐,琢磨着今天又能赚多少,想着旁边的经销商又会使些什么招……这就是国内本土经销商每天的小日子。     经销商每天想着赚钱,可钱不是从天上掉下来的。市场的竞争越来越激烈,你活的过今年吗?明年,后年……?     什么样的经销商能够赚小钱?   管着一片区域,在区域内有着稳定的终端,手里捏着一个市场上的成熟产品,带动着手上其它产品的销量,擅长用降价、促销、活动等手段扩大终端网络和提高单店产品销量,这样的经销商能赚小钱。      “能够有这种水平的经销商应该活的挺

2006年12月31日

  经销商靠什么赚钱?   “当然是产品差价喽!”很多经销商都会这样回答。   这样的回答本身没有错。   但笔者需要补充的是:在实际的经销商运作过程中,经销商也是一个“资本家”,一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场,不断扩大自己的网络,或提高自己网络的稳定性和走货量。   一个简单的逻辑是:业务员越多,经销商的网络越大,经销商的生意也就越大。这也就是为什么很多制造商在与经销商首次接触时,总会问一个问题:你有多少人。   可是在经销商的实际运作中,业务员的人数并未越多越好,因为业务员的人数越多,管理越复杂,绩效考核越难。   一个年营业额300万元的经销

2006年12月13日

   在一次营销业内的讨论上,有同行提出了一个令我们深省的疑问:“现在国内快速消费品企业和品牌很多,有的成长也比较快,但是为什么中国企业的单品大都是发展到5个亿、10个亿或者20个亿就停步了?为什么中国很少有企业能发展到上百亿?为什么中国没有自己“可口可乐”?”   这个问题确实值得我们回味和思考,中国营销20年,我们抓住了4P、4C不放,“不断挖掘新需求”,不断开发新产品,结果呢?   我们的产品丰富了,不仅数量越来越多,而且品种也是越来越多。   但是我们却在这不断地细分中,迷失了。市场上越来越多的品牌都在说,“我的品牌价值多少个亿”,这些所谓的品牌价值真能起到作用吗?  

2006年12月13日

  最近我们很惊讶地发现:一方面是中国经济高速发展,在世界之林居于领先地位,另一方面是,很多企业的经营状况并不理想,不少行业的亏损面或增长率也在迅速增加。   造成这种现象的原因很多,但最重要的是渠道费用中存在巨大的黑洞。不少企业的产品价格设计中,渠道留利高达50%以上,同时渠道费用占比在30%以上,这也就是说:不少企业产品定价中80%以上的利益是为渠道服务的。   在反过来看看,渠道怎么说:   利润太低,不太好做;   市场启动,风险不小;   ……     是谁错了?   企业?渠道?(经销商?终端?)还是消费者?     目前很多企业都在降低物流、

2006年11月30日

  不知从什么时候开始,“厂商双赢”这个词汇开始流行于各大媒体和各大厂家,及各个经销商的口中。   然而那么多年过去了,双赢似乎只是一句口号,又或是厂商初次见面时的一句场面话,又或是年终销售总结大会的一句“废话”(因为那时发奖金才是大家的关注重点),真正能做到双赢的并不多见。   是的,很多制造商都在提“厂商双赢”。   是的,很多经销商也在讲“厂商双赢”。   可结果都是什么呢?   很多制造商和经销商的心里都清楚,基本上都是打着关心对方的旗号,暗地里想尽一切办法让自己赚到更多。   所谓“人不为己天诛地灭”,于是厂商之间,你死我活的斗争屡见不鲜。   五粮液当初就是

2006年11月30日

  很多中小经销商最近的日子,是越来越难过了。   因为他们是“全陪”。   因为他们“不讲理”。   “人家是三陪,我们是全陪!”有位经销商苦笑着说。 这位经销商在食品行业从业已经有十一年了,堪称元老级经销商了,但他对于目前的“生活状态”依然不是很满意。因为他是“全陪”,因为厂家来了人,他不仅要负责陪吃、陪喝、陪接送,还要负责陪聊、陪赌、陪玩、陪乐,基本上要全程相陪,而且每到逢年过节,还要给企业的关键人物“上香”。在付出了种种“代价”之后,他得到了数家知名企业的产品代理权,虽然这令其它经销商眼红不已,但他自己总觉得不爽,“点头哈腰”的日子让他觉得自己矮人一截。想要摆脱这样的日子,他又

2006年11月30日

  不是开玩笑吧,窜货还能有什么道理。   哪个制造商遇到窜货,不是严打严防?   又有哪个制造商不是捏住了经销商窜货的小辫子,增加自己控制经销商的筹码?     是的,很多经销商都是在偷偷窜货,“悄悄地进村,打枪的不要”。   经销商为什么要窜货?   因为窜货是经销商最容易赚钱的手段。因为经销商只要谈妥下游客户的能够承受的价码,经销商就能够迅速套现。   不需要业务员深耕市场,不需要左一次又一次的收帐,窜货是比起重心下沉的销售管理的赚钱方式,要轻松得多,也要快得多。   窜货屡禁不止,主要的原因就是利益和方便。窜货只要上家下家谈妥价格,找个车队一送就能完成,一次赚个

2006年11月10日

商业领域的巨无霸正在快速形成。 根据国家商务部的统计,2005年消费品批发零售贸易业的平均增长率为12.6%,而此时国家商务部观测的20家大型商业集团同期营业额增长26.4%,利润增长38.8%。 这说明了什么? 年增30%,否则就要被淘汰!

2006年07月21日

2006年,大商机在哪里?  2006年,快速消费品行业越来越热闹,白酒高端产品越来越多,特色啤酒层出不穷,海外葡萄酒“蝗虫入境”,新兴黄酒各领风骚……但对于渠道成员们来说,什么才是更好的商机?什么才是更大的商机?什么才是更有“钱途”的商机?  06年渠道最热的大商机?这个商机有多大?又有多热?  是100万?1000万?1亿?100亿?还是上千亿?  对于渠道成员们来说,生意做到1000万不难,难的是怎么做到上亿。100亿,上千亿,对于普通渠道成员们来说,完全是天方夜谭。  这就是我