“谁在杀死腾讯”，又一波唱衰腾讯的论调不停蔓延。用圈内大咖的话说：一家半年盈利425亿元，同比增长30%的公司，在朋友圈里，像是快倒闭了一样。  

的确，自打年初股价登顶475港元，9个月过去，腾讯市值蒸发1万亿港元，曾经的“股王”风光不再，唱衰腾讯成了政治正确，各种标题党层出不穷，盲目地说它不行、不能、不成。  

仿佛跌得多就是妖，看什么地方都觉得有妖气，可惜太多霉体、砖家、分析湿有“大师兄”的爱好，却远不及“二师兄”的本领，捉哪门子妖啊？  

公平地说，一家市值3万亿港元的公司，真不是说完就完的，即便面临游戏强监管、产品创新不足等问题，它依然有QQ、微信两大护法，广告等收入还在疯长，瘦死的骆驼比马大。  

目前看，腾讯依然是世界级的科技巨头，就像互联网预言家凯文·凯利说的：能颠覆它的，“并不存在于它的竞争者名单中”，显然，它不会被谁杀死。真正能决定腾讯生死的，还是腾讯自己。  

当然，腾讯的问题也显而易见，自微信后，产品创新乏力，过度依赖“流量+资本”模式，其本质，还是组织、管理的“软实力”不济。  

对比另一巨头阿里，最近，马云公布传承人计划，CEO张勇明年接班董事长，70后、80后正式成为阿里的顶梁柱，市场并没有因此焦虑。  

毕竟，淘宝、天猫之后，阿里云、菜鸟等业务走向成熟，能人如潮，猛将如云。其战略先行、布局有道、执行有力，市值依然稳定在4200亿美元，足见阿里组织、管理的道行。  

这就像管理学家稻盛和夫所说：正确的哲学才是企业永续经营的灵魂。它恰是20岁腾讯要向19岁阿里学习的。

如此，腾讯才能“布局不做作，执行不尴尬”，尽快“跋涉出泥沼，飞跃过沧桑”，继续与阿里一起双星闪耀。  

大力不能出奇迹，好组织才能立Flag  

一个著名的故事是：2010年，中国IT领袖峰会上，BAT三家大佬激辩云计算，李彦宏说它是“新瓶装旧酒，没有新东西”，马化腾觉得谈它“现在还太早”，只有马云强调：“最怕老酒装新瓶，看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”  

当时，阿里云项目已经运营半年多，在王坚博士的坚持下，阿里投入巨大成本做这个“没有明确前途”的项目，自己开发系统，自己寻找场景、客户。马云甚至说要每年投入10亿元，连续投10年。  

4年后，腾讯开始介入云计算，本也不算太晚。可是按腾讯的组织构架，有“赛马”机制在，不同部门各自为政，都在云计算上发力，比如，几个平行部门同时抢夺金融客户、游戏客户。  

要知道，腾讯以社交、游戏立命，是典型的面向消费者（2C）企业，为保持内部持续的创新力，鼓励不同部门在同一方向上竞争。最后，用数据说话，最强者获得集团资源推动，再走向爆发。例如，微信就是这样打败内部几个同类，才走到今天。  

随着时间的推移，诸多案例的示范，这种“赛马”精神嵌入腾讯人的基因，各部门“散作满天星”，在2C“游击战”中化整为零，灵活、快速地创新、迭代、升级，也带出了《王者荣耀》、《绝地求生》。  

但在云计算这样的企业级（2B）市场上，创新、发展变成了“阵地战、攻坚战”，过去散兵游勇的打法，比不上“聚为一团火”的大军团协同作战，毕其功于一役，更容易从一个胜利走向另一个胜利。  

就像阿里，2008年确定云计算战略，2009年，独立阿里云公司，吸纳集团的各类技术高手，按照阿里熟悉的路数，先用性价比打动中小企业，普惠云计算，做强基础设施，做大业务规模，做出示范效应，再逐渐拿下大型企业、政务工程，进入世界级前列。  

期间，虽然业务发展也走过弯路，但阿里云一直坚持独立、集火的组织构架，攻坚技术和行业场景，坚持做基础底层。  

所以，当支付宝要接入地铁、公交体系时，阿里云可以协同提供“城市大脑”，将其整合的高德地图、城市交管系统一并赋能给它们，让地铁、公交不仅接入移动支付，更可以预测乘客的流量、流向，合理安排发车间隔、控制站内人数、优化路线、规划站点等，完成以前“不可能完成的任务”。  

这样，支付宝拿下“线下最顽固的堡垒”，阿里云获得地铁、公交的数据反哺，深入行业的应用越发精深，整个阿里就获得好者更好的“马太效应”。  

特别是现在，亚马逊、谷歌等世界级巨头都在以2C业务为基础，整合资源，蚕食企业级市场。腾讯也要指望腾讯云做“连接一切”的支撑点，确保未来的增长点。  

那么，一切就看腾讯是否有阿里“自上而下”的决心和毅力了。真的没有什么“大力出奇迹”，好的组织模式才能让它跳出过去的藩篱，整合各部门业务，在B2B新市场立住Flag，就像管理大师德鲁克讲的：先做对，才能做好。  

数据的章法，管理的魔法  

当然，除了上面“组织陈旧”的困扰，腾讯更大的问题在“管理老套”。  

套用管理学家加雷斯·摩根的说法，在这个多变的时代，没有一种绝对的管理，有的只是管理的观念，它被我们塑造，实现我们的目的，其关键是“顺应时势、灵活高效”。  

毕竟，腾讯、阿里这样的巨头，业务广、规模大，早已成为价值创造的体系，其核心是“价值创造流程”。它们体系越庞大，流程越长，越需要管理系统来支撑。  

只有通过计划、指挥、协调和控制，才能把商业价值链各个环节调动起来，形成一个整体，指向最终的目标市场。而数据，正是串起这一切的“红线”，也是顺势而为、高效操作的保证。  

所以，凯文·凯利强调：如今，所有的生意都是数据的生意。《大数据时代》明确：真正的革命在于我们如何运用数据。  

于是，2015年，阿里启动中台战略，统筹集团各业务线的数据，集中于中台，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。  

由此，建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。  

就比如，最近，马云提出落实“五新”战略的“新制造”，阿里通过中台汇总数据，更明确地预测需求，帮助服装、瓷砖等制造厂家合理备料、优化排期、柔性生产，减少浪费，削减成本，提升效率，让生产商的毛利从15%左右，拔高到20%以上。  

而在腾讯，没有中台的设置，数据却是各个事业群的“私产”，大大增加了集团统筹管理的难度。  

当初，按照马化腾、张志东等创始团队的设计，腾讯按业务划分事业群，这种方式边界简明，以部门为单位，可以自主立项，快速试验，加速创新。但各部门间经常“赛马”，数据是成功的关键，自然不能与其他部门共享。  

此前，就有腾讯的小伙伴告诉小郝子：他的部门因为业务归属调整，切换到一个新的事业群，必须切断原事业群的数据“脐带”。但时间紧，任务重，多方请求下，“老朋友”才松口：“看在曾经是兄弟单位的情谊上，再多给一个月的时间。”  

如此设置下，各事业群之间“数据墙”林立，微信要借用QQ的数据，打造更精准的年轻人数据画像，兴趣标签，难上加难；企鹅影业想借互娱事业群的数据，寻找更合适的人群，做电影的推广宣发，也成了难度极大的协同……  

正如腾讯联合创始人张志东所说：大型企业的中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，还要找到适合的演进节奏和建设次序。  

接下来，腾讯能否像阿里那样建立一个有力的中台，统筹全集团的数据，建立共享、流转等机制，绝壁是考验马化腾、刘炽平最迫切的管理问题。  

毕竟，在大数据时代，腾讯只有统筹好数据的章法，才能习得管理的魔法，从而像阿里一样减少内耗，加速创新，如哲学家尼采所说：在自己身上，克服一个时代。  

据小郝子所知，去年下半年开始，腾讯业务部门的归属调整启动，今年中已进入尾声，重大的组织构架调整近在眼前。但关于中台设计、管理革新有无大动作，目前还不得而知。  

但就像德鲁克说的：巨大的商业成功背后必须要有“决定性一跃”。此时的腾讯就得像几年前的阿里，完成关键一跃，才能活出自己的理想主义，继续在翻山越岭的另一边可劲地High。  

时间不欺人，咱们拭目以待。