经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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小公司的人事管理思想调整

潘文富


再小的公司,只要有员工,哪怕这个员工还是你侄子,就会涉及到人事管理。要招聘,要培养,要安排工作,要发工资,要协调矛盾,要安抚情绪,要防备员工干坏事。

“无为而治”是高度的理想化,一般的老板就别想了。再说了,能保持高度自觉,主动进取的员工,还能吃苦,还能从基层做起,还不计较待遇的员工是极少的,绝大多数员工是凡人,是俗人,甚至是懒人。老板得要通过管理来进行各种驱动,各种激励,各种督促,各种引导,各种调教。具体的管理行为,前提是老板的管理思想,也就是老板是怎么看待员工的,怎么看待对员工的管理,怎么看待老板和员工之间的差异,怎么看待公司与员工之间的合作和利益交换,有什么样的管理思想,接下来才是什么样的管理行为。当然,不同的管理行为又会导致不同的管理结果。

作为私营小型公司,在人事管理方面,存在些实际麻烦:

1.社会地位低(相对于世界五百强和国企以及公务员),员工(及家属)觉得说出去不好听,什么私营公司,不就是个体户嘛,甚至在客户面前,都要低人一等。

2.发展空间小,工作区域小,无论是职务还是发挥范畴,空间都很有限。

3.缺乏后台支持,团队的协作性有限,什么事情都要自己搞定。

4.公司的体量小,抗风险能力差,一阵大风就能给吹倒了。

5.缺乏清晰的发展规划,公司都没有清晰的未来和希望,员工就更没有了。

6.因为公司体量有限,老板的实力有限,那这可信度自然也高不到哪里去。

7.工作中的系统性差,到处乱七八糟的,标准、流程、预案等等相当缺乏,内耗大,甚至是混乱,工作推进起来不顺畅。

8.也没什么培养机制,要么就是老员工带一带,要么就是靠自己摸索,能力水平很难有持续的提升。

9.工资待遇~~~,咳咳咳,这个不提也罢。

那么,基于小公司的实际情况,老板应建立哪些人事管理思想?

基本前提:管理方式本身没有先进与落后的区别,“匹配”才是关键,与实际情况能相匹配的管理方式,才是有效的管理方式。

1.大公司人多,所以等级要分明,上下级要清晰,老板要有威严。小老板就别摆谱了(实力也撑不起),而是要更加平等地看待员工,以平等合作的心态来看待与员工的关系。

2.大公司搞企业文化,墙上刷标语,喊些务虚的大口号。小公司就别整这个了,说到做不到,会被员工笑话的。

3.钱给不了多少,但对员工的面子要给到位。诸如对员工客气一点,表情柔和,说话礼貌,找机会还要给员工的家人(父母,对象,孩子)表达出你的尊敬,例如家访和给员工家庭发放福利品。

4.小公司,就别强求员工对公司对老板有多信任了,老板反而要主动体现出来对员工的信任。例如有些奖金得要提前发,员工报销可先兑现,后核算票据。

5.小公司搞不了大规划(搞了员工也不信),但可以搞点小的规划,在几个月之内可以实现达成的短期规划。

6.小公司系统性的确要差一些,老板可能也没水平做系统。但可鼓励员工基于实际工作情况,提出对工作流程的建议,自行编制工作流程和标准,初步建立公司的系统化。

7.工资奖金的金额虽然不多,但兑现速度可快一点,当月工资当月底就发,坚决不拖,甚至还能提前几天发,原则上控制长期奖金的兑现时间。

8.员工上班,在工作,也是在生活。可侧重在员工生活方面的照顾,也就是工作场所的整洁,工作设备完好,文件物品分类摆放定位,墙壁天花板干净,灯光明亮,温度适宜,冰箱、微波炉、饮水机等基本生活设施配齐,厕所干净无异味,再配上好点的卷纸洗手液。

9.大公司人多标准多,且硬性标准占比多。但小公司可机动灵活一些,例如上下班时间、请假休假、内部替班、内部兼职、居家工作等方面,只要最终的工作目标能达成,具体的工作方式和工作时间,可不做严格硬性要求。

10.大公司管员工是养儿子,强调要留住,当然大公司发展空间广阔,工作地域广,待遇也给得起。而小公司管员工则是养女儿,差不多时候就要嫁出去,可千万别强留,毕竟公司小,空间小,待遇有限,资源少,系统性差,硬把员工留下来,也没法确保员工的收益和未来成长。得要转换思路,不强留员工,而是鼓励员工在工作一段时间后,去找更好的公司,或是主动给予推荐介绍,鼓励员工出去闯一闯。发展的好,恭喜你,有空回来喝茶,也许还有新的合作机会,即便发展的不好,没关系,过段时间再回来嘛。

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