上篇：特价出击

　　很多卖场在开业初期都会拿一些民生商品进行特价销售，以期制造轰动效应。然而，有些经营良好的企业的低价形象制造得很成功，开业之后生意蒸蒸日上;而有些企业则陷入了销售的困境，尽管一再特价，可业绩总是不见起色。

　　笔者这两年在自己所在的城市亲眼目睹了不少开门关门的悲喜剧，若说他们的特价搞得不够火爆、东西不够便宜，那必然会带来“六月里的一场飞雪”!如果能够排除成功企业卖的是神鸡下的蛋、仙猪身上的肉以及火星上种植的蔬菜的话，我们就有必要对这些优秀企业开业时搞特价的目的进行分析了。

　　这里笔者主要从商品结构的角度来分析。

　　在一本国外的教材上，笔者曾看到的一个结论：商品品类宽，且每种品类的商品品种结构深(简称宽深)——这种商品结构会带来大客流量、高忠诚度以及较大的辐射能力。为什么会这样呢?

　　从虚的角度上来讲，大量的商品本身就会让人产生喜悦的情绪，这也是许多艺术作品为何以“丰收”为主题的原因。此外，大量的商品也会让人拥有一种自我实现的感觉，尽管顾客可能只选择少量的品种购买，但是看到自己的劳动成果(以货币为计量单位)可以换成那么多由他人制造出的“劳动果实”，就能实实在在地感觉到自己在这个社会上的价值，看到这个社会对自己存在价值的肯定。

　　当然，虚的方面是从美学心理方面来解释的。事实而言，开超市不是开公园，只图让人们开心，所以我们还是从实用层面来解释一下宽深的商品结构对零售组织的积极意义。

　　当今的中国社会是生产力高度发达的社会，市场经济发展了30年，人们的购买力已经大大增强，而且，随着商品的极大丰富，人们已经不再满足于只购买有限品种的商品了。举例来说，在经济不发达的年代，人们有袜子穿就很知足了，但现在不行，从袜子的质地到款式再到颜色和价格，每个消费者都有不同的需求组合，而市场上往往也能够提供足够多的品种让消费者选择。所以，如果我们想满足所有消费者的需要，可能仅仅在袜子这个小品类中，可能就要给出上千种单品!

　　消费者对衣食住行的需求越来越多，也越来越具体，使用宽深的商品结构对零售组织的积极意义自然不言而喻——给消费者一个在我们这里他不论想要什么品类的商品都能够得到满足的感觉.我们不能小看这个感觉，在某调查中，“总能买到想买的商品”这一项，在顾客对超市的评价中占到了第二位.只要经常和顾客进行面对面的沟通，我们就会发现顾客对袜子的具体需要有多执着。

　　不难发现，在我国的零售行业中，那些经营成绩优异的企业相比其他企业，品种通常都是更为宽深的。因此，笔者想对一些成功企业开业大搞特价活动的目的进行如下解释：把顾客吸引到自己的商场中来，让他们对商场的商品品类品种有一个感官上的印象，从而使他们一旦有了某种具体的需求(或者同时有了多种需求)，会首先想到来我们的商场。

　　不过，在实际的经营活动当中，有两个极为现实的因素阻碍着我们下决心塑造宽深的商品结构。

　　一是过度追求周转率。我们通常把商品分为好卖的和不好卖的，然后会想只卖好卖的，尽量不卖不好卖的，因为这样可以节省资金和少占用超市的空间。但是，有实际经验的人都知道，好卖的大多是民生商品，而不好卖的大多是日用品。如果仅仅卖民生商品，那么在市场经济发达的今天，我们凭什么让消费者大老远专程来你这里买呢?只因为我们这里便宜吗?如果我们一味搞特价而不在商品上真正满足顾客，实践证明，对零售商来说，终将是百害而无一益。而宽深的商品结构能真正起到吸引顾客的作用。比如：顾客某天想要买一盏台灯，而之前他来过我们的门店，对我们有“台灯品种花色齐全”的印象，那么不出意外，他肯定会到我们的店里来挑选，虽然也可能来了后发现没有中意的款式，但是既然来了，也不妨买一些常用的日用品?

　　当然，宽深的商品结构也有缺点：许多品种的流转速度低。笔者目前没有想到什么好办法解决这个问题，但我认为，如果商场想拥有“大客流、高忠诚以及较高的辐射能力”的话，就必须付出“许多品种流转速度低”的代价。《诗》曰“采葑采菲，无以下体”(葑：大头菜;菲：萝卜。两者都属根茎植物，叶子不好看也不好吃。意为：就像采葑采菲，只考虑它们的叶子好看不好看，却不考虑它的根茎是否美好。——编者注)，我们应换个角度来看待这种缺点。

　　二是进场费问题。当我们的民族零售企业在各自区域发展时，还是比较顺利的，收费的阻力会很小，因为当地的供应商信任他们，至少供应商认为虽然交了进场费，还是有一定赚头的。但是，很多民族零售商在跨区域发展时，却发生了“水土不服”的现象。这种现象的根源，仅就笔者所见，多数是因为“进场费”的阻碍。当地的供应商已经有了不少可以实现销售的渠道，后顾无忧;而在自己的区域里被供应商捧惯了的“天之骄子”，往往不能忍受供应商不给进场费或不按自己的要求设置交易条件。你不接收我的交易条件，我就不卖你的货——这种对立心态是普遍存在的。但是，每个区域的消费者都有不同的消费习惯，这种心态往往会把在当地有影响力的、适应当地特殊消费习惯的供应商或商品排斥在开业之前。

　　下篇：非特价出击

　　如果说我们必须要替顾客节省些什么，才能换来顾客的好感的话，我想有一个重要的地方是可以“做文章”的，那就是帮顾客节省时间。

　　在我刚入行的时候，一位前辈曾教我一种了解门店销售规模的方法。自那以后，只要我知道客单价，就可以大致地判断出一家门店的销售规模;特别是在开业和大型节假日的时候尤其准确。这个方法，就是数这家门店的开机数。

　　了解收银部工作的人大概都知道，一个收银员在不停歇的情况下，按6.5小时一个班算，大致能收银250~300笔。节假日或开业时收银台是闲不住的。在客流一定的情况下，只要能掌握客单价，就可以大致地计算出该门店的销售规模。从一定意义上讲，收银机决定了销售规模。

　　当然，不可能每天都过节，但是，不过节的日子里，收银机开机数量的设置，在竞争激烈的今天有着更为重要的意义。

　　很多同行应该都有这样的体验：收银台低峰期很空，高峰期很忙，所以总想着不要安排太多的收银员，因为空的时候浪费太大了。

　　不过，我们设想一下这样的场景：竞争双方的商品结构差不多，但一位顾客在两家超市销售高峰期却有不同的购物体验，其中一家他排了很长时间的队伍，而在另一家他却能够快速地结账。那么，当他在下一次准备购物的时候，他会选择去哪家?

　　当然，我们可以说，顾客不可以选择超市不忙的时候来吗?然而，不要忘了，多数顾客是有工作的，尤其是一些有较强消费能力的顾客。而且，服务行业的一大特点，恰恰是顾客没空的时候我们有空，顾客有空的时候我们没空。我们需要按大多数顾客的需求做事，而不是想方设法让顾客按我们的愿望来购物。

　　去年，笔者在省城呆了一段时间，期间比较空，于是在一家明星卖场里“趴”了很久。其中一个重要的目的就是想确认他们是否和我以前的一位领导一样，能够做到无论如何让顾客排队时不能超过四个人。结果发现，他们的确是这样。

　　很多明星企业都很注重这一点：根据收银台的排队情况临时安排和增减收银人员，不让顾客等待太久，尤其是在高峰时期。因为大多数顾客的购物时间是相似的，而一次高峰时段购物的经历是否愉快(仅从排队来看)，影响着他下次再准备在同一时段购物时是否会选择我们这里。

　　可以这样说：每天都有可用“收银机数量决定销售规模”的特殊时段，而在这一时段解决好顾客排队的问题不仅能增加销售，更是吸引顾客下次在同一时段仍来我们这里购物的重要手段，从而避免把一些对时间敏感的顾客(通常他们拥有相对较强的消费能力)推向越来越多的竞争对手那里。用帮助顾客节省时间的方法作为出击手段，会给我们带来更好的回报。

　　如今，零售竞争日益激烈，我们在分析问题的时候，不能总是盯着已经发生的问题(已经产生的销售报表)，更要考虑很多可能产生变量的问题。比如，想一想增加收银力量可能会给我们的销售带来怎样的变化。要知道，那些明星企业动辄上百台的收银机绝对不是拿来炫耀实力的。