1、定义部门的目的。找出这个部门存在的理由，企业存在会有企业的宗旨跟愿景，为什么要这个部门存在？如果不需要就可以撤掉，如果需要，那存在的目的是什么？这个时候你就要考虑三点：A）从上层的角度来看，为什么需要？B）从客户端来看，C）从横向的需求来找。比如人力资源部，可以从老总对这个部门的期望是什么？营动部门对这个部门的期望是什么？员工对人力资源部的期望是什么？然后把这些期望综合起来以后，形成一份50至200文字的文本，这就是部门目的。好了，有了这些清晰的部门目的，就是这个部门所有的做事，万变不离其宗，都要遵守这个部门的目的来进行操作，定制这个部门的绩效考核就可以按80/20定律来拟订部门的绩效考核标准。

2、管理项目：当你的部门非常清晰部门目的以后，你该做什么事情才能实现这个部门目的呢？按以上部门的目的内容，实行80/20定律列出部门的工作重点，也就是从50至100件事情中挑选10至20项列为重点。只要按标准、程序、合理化完成重点工作的百分之二十，那其他百分之八十的工作你才能控制好。

3、任务分工与权限划分。例如开会，身为部门负责人的你，你应该清晰地给部门成员分配工作任务，谁负责做会议记录？谁审核？谁归档？当你的任务分工清晰后，部属成员才能有条不絮的进行工作。再比如招商或采购部门，谁负责洽谈合同条款？谁有权在合同文本上签字？这是权限划分。

4、工作标准与工作方法。作为一个部门负责人，你理应将部门的目的列出一张表格来，注明每一项工作内容需要达到的效果，并要求在规定时间内完成加汇报。比如人力资源部文员，要求每月的考勤数据于几号完成，晋升或奖惩报表每月几号做好等。并且你要指导部门成员怎样操作，按统一的表格及文件编号进行作业。

公司要有明确的标准，那部门操作也要有清晰的标准。如何做才能够做得好？做得正确，比如你倒一杯茶水，怎样倒才正确，怎么倒客人才会满意？怎样倒才不会得罪客人？什么叫太满，什么叫不够？所以要有操作标准，要有一些方法教我做。假如你一个部门经理或主管都不知道或者不敢去操作、去示范，那你的标准就有问题了。

5、培训与发展。有了操作标准及方法后，那么公司就要大量地推行，最重要的是做好人员培训，还有实施，这时候一群人来实施操作，你要建设你的团队，要有正确的领导力。使得他们愿意去做，并且通过培训让大家按部就班来工作，不要你做一套，他做一套，到最后产生矛盾。通过培训好以后，大家就可以实施了。

6、检查问题处置与修正措施。接下来开始进行工作后，你必须随时检查及跟进并记录，做得好不好，你都记录下来，采用文字书面的形式记录这套系统好不好，如有问题及时修正。