出品/联商专栏

撰文/王英林

编辑/吴忧

零售圈有句行话：超市经营看生鲜，生鲜经营看水产。

水产从来不是一个普通品类，它是超市生鲜运营的“试金石”，也是悬在经营者头顶的“达摩克斯剑”。

水产做得好的门店，供应链、人员、客流基本盘大概率都在线；水产做垮的超市，生鲜乃至全店的口碑与客流，往往也撑不住。

行业现状是把水产做明白的超市永远是少数。大多门店都在重蹈覆辙：开业时鱼缸一字排开，活鱼鲜虾琳琅满目，生鲜氛围拉满。

半年过去，鱼缸从满缸变半缸，再到寥寥几条鱼蔫头耷脑。再过一阵，观赏鱼开始凑数，活鲜逐步换成冰鲜冻品。到最后增氧泵停了、鱼缸撤了，只剩空荡荡的水产台在积灰。

从“开业即巅峰”到“悄然退场”，这条“满缸到空缸的死亡曲线”，几乎成了国内超市的普遍魔咒。

到底是水产生来就难做，还是客流撑不起投入？是损耗天生不可控，还是我们的运营思路从根上就错了？今天我们掰开揉碎了说一说。

水产是生鲜品类里的“高难度副本”

水产之所以能成为门店经营水平的试金石，核心原因是：它的天然属性，决定了这是生鲜里容错率最低、综合要求最高的品类，没有之一。

行业公认的“三高三低”属性，把水产的经营门槛拉到了天花板：

高损耗：活鲜从运输到暂养全程处于价值递减通道，死鱼即报废，价值直接归零。

行业数据显示，水产综合损耗率约9％-11.5％，活鲜损耗均值超10％，部分高敏品类能冲到30％。

对比之下，蔬果损耗仅3％-7％（因季节变化），肉类控制在3％以内，差距有数倍之大。

高投入：一套循环水暂养系统，含过滤、制冷、增氧，单店设备投入动辄几万到十几万；且设备24小时运转，水电、耗材、消毒是持续刚性开销。

高人力：暂养、挑拣、宰杀、养护缺一不可，合格的水产技工薪资比普通理货员高出30％-50％，且不是随便培训两天就能上岗。

低毛利：大众活鲜看似单价不低，实则扣除损耗、人工、水电后，净利极薄。很多门店活鲜品类账面毛利20％-30％，实际落到净利润里寥寥无几，甚至亏损。

低容错：果蔬出清能打折，活鱼死了就损失惨重。一次订货过量、一次水质失误，可能吃掉整个品类一周的利润。

低周转：水产是典型的低频消费品类，全店销售占比平均仅4.6％，但对周转速度要求极高，卖得越慢，死损越高，越容易陷入亏损。

再加上监管红线持续收紧：水产品孔雀石绿、兽药残留等问题已进入“零容忍”阶段，经营风险远高于其他品类。

可以说，水产能跑通，说明门店的客流、供应链、人员管理都在合格线以上；水产做崩了，往往不是单一环节出问题，而是整个运营体系的综合能力跟不上。

从满缸到空缸：一条自我加速的死亡螺旋

很多门店负责人都有同感：开业时水产卖得明明不错，怎么慢慢就不行了？这从来不是突然垮掉的，而是五步一环扣一环，一步步陷入负向循环，行业内俗称“死亡螺旋”。

第一步：开业冲场面，满缸繁荣的“虚假巅峰”

新店开业为了打生鲜口碑、做卖场氛围，水产区往往品类最全、备货最足，淡水鱼、海鱼、虾蟹、贝类一应俱全。

靠开业新鲜感和补贴政策，初期客流与排面都很好看，给人一种“水产卖得不错”的错觉。但这时的繁荣，是不计成本堆出来的，并非常态经营的真实水平。

第二步：损耗超标，第一反应是压缩订货

开业热度退去，常态客流回归，高损耗立刻暴露。死鱼死虾每天都有，损耗率远超预算。

门店为了控成本、保考核指标，最省事的做法就是“少订货、少备货”。易死的品种少进，高价海鲜减量，先把账面损耗压下去。

第三步：品项缩减，客流开始持续流失

鱼缸里的鱼越来越少，常卖品种时有时无。顾客跑两趟买不到想要的活鲜，下次就直奔菜市场或专业水产店。

客流越少，订货量越不敢加，排面越冷清，形成“货越少→人越少→货更少”的负向循环。

第四步：砍掉专业人员，品质加速滑坡

为了进一步摊薄成本，很多门店会砍掉专职水产技工，由普通生鲜员工兼职代管。

非专业人员控不好水质、调不好盐度、做不到及时挑拣，活鲜存活率进一步下降，死损反而更高。最终变成“越不会养→死得越多→越不敢备货”的死局。

第五步：活鲜转冰鲜，彻底放弃引流价值

当活鲜损耗高到无法承受，门店就会全面转向冰鲜、冻品。

看似损耗降了、管理简单了，但水产最核心的引流价值也彻底没了。顾客专程来超市，就是为了买活鱼活虾；冰鲜冻品在哪都能买，没必要特意跑一趟。

到这一步，水产区就从“流量引擎”彻底变成了“配套摆设”，越做越缩，直到最后名存实亡。

多数门店的水产，不是客流撑不起，是运营做废了

行业里一直有争论：超市做不好水产，到底是周边客流不够，还是品类本身太难？

答案很明确：客流是基础前提，但运营能力才是核心胜负手。绝大多数超市的水产，不是“客流完全撑不起”，而是错误的运营方式，把客流做没了。

我们先算一笔行业公认的成本账，水产的成本分为四块：

1.固定成本：鱼缸、设备折旧、场地基础水电，做不做活鲜都要投入；

2.人力成本：专业水产技工薪资，是最容易被“优化”的部分；

3.商品成本：进货价＋运输损耗＋暂养死损，浮动空间极大，直接取决于运营水平；

4.运营成本：耗材、消毒、加工物料等，占比相对稳定。

很多门店的误区恰恰在这里：为了省几千块人工，砍掉专业技工，结果每月死损多损失上万，捡了芝麻丢西瓜；为了少几斤损耗，砍掉核心引流品项，结果全店客流下滑，因小失大。

从行业调研看，活鲜经营并非规模越大、占比越高越盈利。

据《2024超市水产调研报告》（第三只眼看零售×鑫恒智海鲜池）显示：在其调研的25家超市企业、1415个门店中，活鲜销售占比在30%以下的超市，活鲜业务全部实现盈利。

而活鲜销售占比超过60%的超市，仅有30.7%的企业实现盈利，活鲜销售占比与盈利状况整体呈负相关。

究其原因，活鲜对暂养技术、专业人员和供应链管理要求高，占比过高会推高损耗与人工成本，样本企业活鲜综合损耗率平均约10.92％，近半数企业的活鲜业务尚未盈利。

这表明，发展水产业务应客观评估自身经营能力，把损耗管控和标准化运营作为前提，使活鲜规模与经营能力相匹配，而非盲目扩大占比。

对社区店等小型业态而言，水产、活鲜经营还需达到一定的日均销售规模，才能摊薄人工与损耗成本；销售体量不足的门店贸然上活鲜，容易陷入亏损。

这组数据背后的真相是：盲目铺全活鲜、靠场面撑门面，大概率亏损；但根据客流精准匹配活鲜占比，用专业运营控损耗，小店也能盈利。

说白了，不是水产这个品类不行，而是很多门店把水产当成了“利润品类”来抠，而不是当成“流量品类”来经营。格局小了，思路错了，路自然就走窄了。

别人是怎么把水产做活的

行业里从不缺把水产做透的标杆。它们的模式各不相同，却都跳出了“靠缩量控损耗”的懒思路，找到了适配自身定位的经营路径。

模式一：供应链驱动型——用直采＋专业暂养降本提效

代表企业：永辉、盒马

这类大店模式的核心，是用供应链能力消化损耗、用规模摊薄成本。永辉2026年开海季直接在吕四港定向直采百万斤野生梭子蟹，采用“12/24/36小时”三级冷链锁鲜，到店后模拟原海域暂养，再配套“海味厨房”现场加工，把“不会做、不信任、嫌麻烦”的痛点一并解决，开海季梭子蟹销售同比翻倍。

盒马则在上海布局万平方米级活鲜暂养仓，自研温控系统可同时暂养6个温层70多种水产，大仓人效提升60％，到店水温偏差控制在1℃以内。

可借鉴点：对大店而言，向上游延伸、减少中间环节，用专业设备提升存活率，是控损的根本解法。

模式二：信任口碑型——用透明化＋极致服务做心智

代表企业：胖东来

胖东来的水产，从来不是靠低价和品类全取胜，而是靠“放心”二字做成了口碑资产。

专职水产技工全程标准化操作，水质清亮、死鱼随时打捞，顾客全程可见。

免费去鳞去腮、片鱼切块，甚至提供腌制服务，帮顾客省掉所有麻烦。

活鲜冰鲜分区明确，绝不以次充好，当天卖不完的分级出清，绝不隔夜。

据联商网报道，胖东来生鲜总监张纪朋在2026年3月27日“2026联商超市周”超市生鲜经营论坛上的主题分享中提到：2025年，胖东来全年生鲜送检13.7万份，总检测费用969万元。

这种把标准砸到明处的做法，让水产从“卖商品”变成了“卖信任”。

可借鉴点：超市和菜市场竞争水产，核心优势从来不是便宜，是放心。信任建立起来了，客流自然就稳了。

模式三：损耗转化型——用生熟联动把损耗变成毛利

代表企业：伊藤洋华堂、盒马

这是进阶控损的核心思路：让濒临损耗的商品，通过二次加工实现价值增值，而非直接报废。

作为超市水产加工化的标杆案例，成都伊藤洋华堂双楠店的水产区中，加工品占生鲜SKU约三分之二，仅刺身寿司类就有300多个单品，小龙虾也开发出五六种口味成品，门店整体日坪效近260元。

通过将活鲜转化为熟食、半成品的加工方式，不仅提升了商品溢价，毛利水平也普遍高于原生活鲜。

盒马的“现场加工”也是同理：顾客选完活鲜当场烹饪，把超市变成海鲜餐厅，损耗消化在场景里，还拉高了客单价和停留时长。

可借鉴点：控损不是被动止损，而是主动转化。

模式四：轻量适配型——小店不硬刚，找对模式也能盈利。

代表企业：生鲜传奇、钱大妈、区域社区超市

对大量社区小店而言，照搬大店的全活鲜模式显然不现实，但不代表水产就做不了。

生鲜传奇早期坚持纯预包装水产模式，曾连续三年在该品类上亏损。

后续通过联合本地专业水产方打造店中店，将水产SKU从个位数拓展至约50个，门店水产日均销售额从700-800元区间提升至1000-1500元区间，毛利率也从个位数低位提升至10%左右，通过把专业运营能力外置，实现了风险与收益共担。

钱大妈的模式更轻：水产不进配送中心，供应商直配到店，用供应商暂养箱，约定凌晨7点前损耗归供应商，之后归门店，把风险边界切得清清楚楚。

还有大量社区店选择“活鲜引流款＋冰鲜冷冻主力款”的组合：家常淡水鱼保证天天有货做引流，主力靠冰鲜、冻品、水产预制菜跑量，既保住了鲜度口碑，又把损耗控制在可承受范围。

可借鉴点：没有金刚钻别揽瓷器活。小店不求大而全，找对适配自身客流的模式，比硬撑场面重要得多。

破局实操：给超市水产人的六条落地建议

对绝大多数普通超市来说，做好水产不需要砸大钱换设备，关键是跳出“靠缩量控损耗”的懒思路，回归经营本质。六条可落地的抓手，按优先级排序：

第一，先算盈亏阈值，再定活鲜占比，不盲目求全。

据《第三只眼看零售》联合“鑫恒智海鲜池”发布的《2024年超市水产调研报告》，活鲜经营普遍面临“损耗高、毛利低”的困境，综合损耗超10％，平均毛利率仅9％，近一半受访超市的活鲜业务未实现盈利。

基于这一调研结论，有行业实操者建议：社区店在评估水产经营可行性时，可先测算本店水产品类的日均盈亏平衡点（据该报告调研样本，社区店约在日均1000-1500元区间，具体数值请以报告原文为准）。

若客流不足以支撑，则不宜全品类铺设活鲜，可采用“少量活鲜做引流、冰鲜冷冻做主力”的组合策略，将活鲜占比控制在较低水平，以降低损耗风险。

第二，联营要强管控，不能一包了之。

如果做联营，合同里必须绑定死鱼赔付、最低投放量、鲜活度标准，设置独立岗位巡检。风险可以外包，但品质绝不能外包，口碑砸了是门店自己买单。

一句话收口：先有保本账，再定活鲜量。客流撑不起阈值的社区店，“少量活鲜引流、冰鲜冷冻主力”才是更稳的选择。

第三，专业人员和专业设备，该省的省、不该省的别省。

过滤系统24小时不停，按暂养密度标配设备；合格的水产技工宁可多付工资，也别让外行代管。

这并非小题大做，行业调研显示，超市活鲜综合损耗率平均高达10.92％，一半企业损耗超过10％，最严重的达30％、盘点后毛利率仅剩4％。

而设有独立水产部门的企业，活鲜综合损耗率平均为9.92％，未设部门的则达14.74％，相差近5个百分点；

调研中还有84％的企业把“人才短缺、技术不足”列为首要难题。

可见好设备加好人手，看似多了固定投入，实则堵住的是损耗这个“隐形出血点”，不少门店改造后，月损耗从一万多元降到数千元，一年算总账，省下的钱远多于投入。

可见，好设备加好人手，看似多了固定投入，实则堵住的是损耗这个“隐形出血点”——专业配置到位的企业，仅损耗率一项就低近5个百分点，一年算总账，省下的钱远多于投入。

第四，少进勤补＋分级出清，用运营速度换损耗空间。

订货遵循“少量多次”，宁肯短时断货也不盲目压货；当天分时段分级出清，活力好的正价卖，活力下降的转特惠，傍晚梯度降价，当日货当日清。

第五，现杀明档＋加工增值，用服务打赢菜市场。

透明宰杀是基础，能提供切片、切块、腌制等增值服务更好。超市做水产的核心竞争力，是干净、放心、省麻烦，把服务做透，就能和菜市场形成差异化。

第六，算大账，把水产当流量品类，别只盯着单品毛利。

永远记住，水产是生鲜的信任锚点，不是独立的利润中心。评价水产好不好，不能只看它自己赚了多少钱，更要看它带动了多少生鲜客流、提升了多少全店连带。

一斤鱼亏两块钱，但顾客顺便买了菜肉粮油，整体一定是赚的。

写在最后

“超市经营看生鲜，生鲜经营看水产”，虽然是老生常谈但却常谈常新。

水产难做是行业共识，但从来不是“不能做”。很多门店的水产从满缸活鱼做到空台闲置，不是输给了品类，也不是输给了客流，而是输给了“怕损耗、省成本、图省事”的惰性思维。

少订货确实能降损耗，但也降掉了客流；砍人工确实能省成本，但也砍掉了专业度。

做水产，拼的从来不是谁的损耗率最低，而是谁能在鲜活、损耗、客流之间找到动态平衡，把品类的引流价值发挥到最大。

说到底，超市水产区卖的从来不止是鱼，是品牌口碑，是周边居民的信任，是超市生鲜人的职业信仰。守住了这些，水产就会“鲜鱼满缸”，效益自然鱼跃龙门。