某公司行政部门经理小张，最近一直为几位新员工快速进入角色的事犯愁。虽然公司为所有部门的新鲜血液安排了初任培训，可从实际效果来看并不令人满意。

因为工作千头万绪，让小张亲自带几个新员工上手，显然不太合适。为减轻自己的压力，小张将培训新员工的重任交给主管小李。

尽管小李口头上答应了小张的请求，可心里却一百个不愿意：凭什么我多年来辛苦积攒的经验，就这样白白地教给这几个“新兵蛋子”?一旦他们上手了、学出了名堂，说不定还会抢走我的饭碗。与其人财两空，还不如敷衍了事!”打定主意后，小李就开始有意无意地消遣那几个新员工。他让他们轮流打扫办公室的卫生，让他们做复印材料、传送文件、叫外卖等琐事。两个月过去，新员工依然没有接触到部门的核心业务。

小张发现小李磨洋工的行为，带着指责的口气责问他：“你怎么不教他们啊?他们不能适应工作岗位，你不是担子更重吗?”小李的直性子让他忍不住说出了心里话：“张经理，我刚来时不也是从做这些琐事开始吗?新员工就要经受这样的磨练，很多事情不是教会的，而是做会的。再说他也没有问我啊?我手头的事很多，实在没有闲工夫再教他们。”

如果从能力来说，小李肯定是过关的，否则小张也不会把培训的重任放心的交到他的手上。可是，小李主观上对新员工的传带有抵触情绪，他心中有这样一个刻板的想法——“教会一个徒弟，饿死一个师傅”。他把徒弟和师傅的关系对立起来，把新员工看做潜在的竞争对手，由此导致他在培训这件事上的消极态度。

要想引导小李这样的员工诚心实意地培训新员工，可以采取下列方法：

一是转变其观念，打消其顾虑。很多时候恐惧、疑虑来自于看不见的希望，见不到的利益，认为将知识、技能传授给别人后，自己就培养起来了一个敌人，认为这是“养虎为患”。其实不然，每一个部门都是一个团队，团队的业绩和良心发展，离不开每一个个体的提高。单打独斗式的个人英雄主义，只会削弱团队的战斗力。所以，应该让小李明白团队成员之间是唇齿相依的关系，教好一个新员工，同样有利于他自己今后的事业发展。另外，大家都在一个屋檐下，抬头不见低头见，正所谓“十年修得同船渡”，这本身是一种缘分。现在是小李在帮助新员工，将来新员工也可能回报他，所以需要大家有分享与感恩的精神。

二是给予适当的激励。可以给小李设定一个奖罚机制，比如把小李的部分奖金与培养新人的成长挂钩，或是晋升与培养新人挂钩，抑或在公司的相关媒体上，予以精神奖励。

三是协调双方的关系。在这里，需要告诉新员工如何配合小李的工作，让他在工作中“多看，多做，多问”，接触的事情多了，才能发现自己的不足之处，以便“师傅”有针对性地给予指导，同时，要让新人对小李给予充分地尊重，因为师傅提供的技巧，是其多年实践和应用的结果。

四是监督进度。可制定一个培训时间进度表，让徒弟和师傅都有一个清晰的目标，同时也便于小张进行监督管理。

“以老带新”的问题，每个企业都会遇到。如果处理得不好，企业会出现人才断层的现象，制约它的创新发展能力;如果处理得好，可以让企业获得可持续发展，形成良性互动机制。因此，需要谨慎对待之。

作者：嵇振颉